本文来自微信公众号：楚团长聊聊天（ID：chutuanzhangshuo），作者：楚团长，原文标题：《研究才是主动权益的基石》，头图：视觉中国
为什么长期来看，研究比投资更重要？
中欧基金今年在南方周末上有篇稿子《我在基金大厂做研究那些事》，圈内还是比较关注的。与往日宣传中突出明星基金经理不同，中欧基金将研究团队推向台前。
公募行业其实过往都更偏B端，主要是服务好渠道和大机构，所以品牌战略不算很重要。但伴随着互联网渠道的崛起，公募想要在C端用户中抢占心智，品牌工作就至关重要。中欧基金的掌舵者窦玉明在公募商业模式上是有很深刻思考的，中欧基金的品牌工作也相较于其他头部大厂做得更前瞻性。
扯远了，总而言之，就是中欧基金开始重视研究团队的品牌宣传，是行业走向成熟的一个观察点。从宣传基金经理到宣传研究团队，背后是行业走到了变革期，而从长期看，研究团队的重要性，要比投资经理更高。
主动权益赛道自2019年爆发以来，一个巨大变化就是单个基金经理的管理规模激增。2014年底邓晓峰离职的时候，其众多光环之一就是有较长期的大规模资金管理经验，彼时邓晓峰管理规模顶峰大约在两百亿左右。在这一轮公募的爆发中，基金经理的管理规模小于300亿都很难称得上大咖。
管理更大规模资金，同时也意味着投资难度的增加。这种比例关系当然也和市场容量息息相关，伴随着A股上市公司总数和总成交额的提高，如今管理两百亿规模产品肯定要比2016年之前管理两百亿容易得多。但总体来说，基金经理管理更大规模资金是长期要求和挑战。
曾几何时，明星基金经理离职创业，是不太需要打造研究团队的。一方面个人投研能力足以cover三五十亿以下的投资规模，另一方面在行业内积攒下的人脉，可以刷脸解决相当部分的投研资源问题。
现如今，一切都困难很多，研究团队的重要性越来越高。从投资端看，A股市场的快速机构化和中国新产业经济的快速崛起，对投资研究的深入性和及时性都提出了更高的要求。从渠道端看，重要渠道也越来越重视主动权益私募的投研体系和团队稳定，没有拿得出手的研究团队，想进入代销名单并不容易。可以看到，即便是林森、崔莹这样的大佬，创业也是选择抱团取暖，当然，如果厉害到周应波这种程度，就当我没说。
重视研究团队短期看是市场现状的倒逼，但从长期来说，却是资产管理行业的本质驱动。
如果说什么是价值投资的第一性原理，“深度研究创造价值”大约可以夺标。陈光明曾说过：“站在股东回报的角度，投资人需要对企业的内在价值进行评估，这也是做价值投资最核心的能力。”没有一整套从研究发起到深入挖掘再到投研转化的流程，投资方法论就绝不可能做到所谓可解释、可复制、可延续。
从商业模式上进一步讨论，资产管理行业是运营人才的生意。基金经理、研究员都是典型的知识型人才，不仅要求物质回报，更要求工作的精神愉悦。说句不太恰当的话，投研人员都属于不好伺候的员工，优秀员工容易离职。这就要求资产管理企业既要有组织运用人才的能力，还需要有人才造血能力。只有源源不断地有培养人才的能力，在面对人才流失的时候，才不用支付过高的溢价。
如何提高投研的人才培养能力？重视研究团队是很重要的一环。尽管研究和投资所需要具备的素质并不完全相同，但由研究员晋升基金经理仍然是中国当前最主流的路径。一个强劲的研究团队，是投研人才梯队的重要保障。研究团队兵强马壮的基金公司，人才一定是不断涌现的，交银素以待遇平淡著称，明星基金经理却层出不穷，研究团队厉害是重要原因，毕竟交银研究员是要负责给全市场反路演逻辑的。
基金经理强，也许基金公司现在会不错，研究团队强，才能说明主动权益团队有底蕴。
如何衡量研究团队的权责，把基金公司分成了不同的档次
世界杯期间，套用贺炜的经典解说词：投资中成功只是一时的，失败才是主旋律。但是如何面对失败，却把基金经理分成了不同的样子：有的人会把研究员叫过来痛骂，有的人会逛逛基金评论区解压。
开个玩笑，想说的其实是中国基金行业，基金经理和研究员之间关系的微妙。
研究员提供标的，基金经理负责组合和买卖，理论上应该各司其职。但就像没有一个足球运动员的理想不是提上世界杯一样，在中国，大部分研究员的梦想都是早点管钱，这意味着更高的待遇和更广阔的职业路径。投资经理比研究员有更高的地位，甚至有的时候能决定研究员的考核。
面对失败，人的第一本能就是甩锅，面对市场走势的不及预期，投资经理被规训出来的价值投资话语体系，和试图甩锅研究员的本能冲动，就构成了梁狗蛋笔下很多黑色幽默的底层逻辑。
基金经理和研究员之间，既是甲方乙方，又是半截上下级，还有可能带着点师徒情谊，纠缠中相爱相杀。处理不好，研究员的一切工作导向就可能变成了哄基金经理开心，一切就走向了畸形，也就无从谈起研究创造价值。
想要处理好基金经理和研究员的关系，核心在于如何正确的衡量研究团队的权责问题。我常常讲，如何考（fen）核（qian）是基金公司价值导向的真正反馈，所谓权责其实就是考核。
任瞳团队在研报里统计道：从投资、研究团队整体结构来看，汇添富、富国、华夏、工银瑞信等基金公司采用投研一体的结构，易方达、广发、中欧、嘉实、景顺长城、兴证全球等基金公司采用研究部与投资部分开管理的结构。
做个解释，投研一体就是在组织形式上，基金经理和研究员规划在一个部门，比如医药组就是医药基金经理带着医药研究员；投研分部就是在组织上分成投资部和研究部，分别由投资总监和研究总监负责。在我当前的理解看来，投研一体还是投研分部都不是关键。投研一体，基金经理和研究员也可能势同水火；投研分部，两者也可以亲如一家，关键看是否考核合理。
任瞳的研报里对各家大厂的研究员考核体系做了非常详尽的介绍，在注释里还写了对应的研报，我不做赘述了，推荐感兴趣地去看一下。特别是对渠道销售人员而言，在新发任务来了的时候，如果能针对性的对基金公司投研框架做个介绍，相信比干瘪的营销材料更能够俘获客户的心。
总的来讲，各家基金公司大同小异，都是重点推荐、模拟组合、基金经理打分的三板斧，无非是在权重上有差异。我在前两天介绍国海富兰克林投研团队的文章里，详细介绍了国海富兰克林是如果在其中做权衡的，在这次采访学习中，我对这方面的理解也提高了不少。
有个读者在那片文章下面留言，说这种浪漫化的软文能提供价值吗？我自己的理解是，价值都是相对的，懂就有价值，不懂就没有价值，相对论对我也没有任何价值。通过深入基金公司内部，来做通盘的深入交流，了解基金公司是如何运作的，在合规的基础上做全面的展示，我觉得是共赢的事。算了，也不应该有情绪，按下不表。
我以前觉得，在这方面做得好的基金公司，一定是有什么制度上的绝活。但这些年跑下来，最大的感受是其实大家都差不多，工具也就是这些工具，方向都是很明确的：公正、公平、高效。能不能坚持实事求是，坚持一切从业务实际出发来制定、调整组织架构和考核制度，才是基金投研运转高效的关键。
高瓴有个“环境、生意、人和组织匹配”的投资框架，高瓴自己的组织也遵循这个框架，没过一段时间，高瓴就会根据外部环境和自身业务的变化，对自身组织架构做调整。高瓴消费负责人曹伟有一句话“快速发展的企业组织相对于环境和业务永远是滞后的，必须持续迭代。”
对公募基金而言也是一样的，研究团队的组织和考核，没有一成不变的合适。需要领导层和团队一起，不断的调整和探索应该怎么做，结果不重要，重要的是相信过程。
最后的话
讨论研究团队是个很宏大的叙事，以我目前的认知和见识来谈，其实也很空洞。但仍然不妨碍做一点记录，其实往深里谈，有很多值得讲的东西。
比如说，投研团队当然需要统一的价值观，否则交流起来会很吃力，摩擦成本很高。但过于统一的价值观会不会成为投研团队的作茧自缚，统一是统一了，在投资上也失去锐度了。再比如说，公司基金经理非常权威，研究任务安排得很细，研究团队就可能整体mis掉新的重大投资机会。
这些都深了，我的很多理解也未必对，以后在多学习吧。总的来说，研究团队是主动权益的基石，要打造好的研究团队，需要在文化、流程和人才三个方面都下足功夫，人才需要的是宽松的土壤和外部的支持，这些是基金公司应该发力的地方。
本文来自微信公众号：楚团长聊聊天（ID：chutuanzhangshuo），作者：楚团长
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