去年4月30日，亚马逊封杀大批中国大卖家账号。彼时，一波做中低端市场、卖白牌的中国的跨境电商卖家遭受波及，比如天泽信息-有棵树(300209)、ST华鼎-通拓(601113)、傲基、赛维。
风波中，在海外市场做充电器、充电宝起家的安克创新（Anker，下称安克）却是稳的。因为，安克从开始便一直遵守了平台的游戏规则。结果，不少同行出局，安克销量小幅上扬。
在深圳跨境电商领域，几乎人人都想成为下一个安克创新。在亚马逊封杀前如此，封杀后更是如此。
然而，即便安克创新拥有Anker这样中高端定位、畅销欧美日市场的品牌，以及亚马逊的东风，资本市场却并没有给它一个体面的估值。自2020年8月24日在深交所上市以来，安克创新的市盈率/增长率还不到1倍，如今市值更是跌破了400亿。
一个原因在于，资本市场认为，消费电子行业是一个速生速死的行业。因为天花板有限，其增长是爆发性的，短期可以追捧，但长期增长不可持续，而竞争总是趋于激烈。
安克创新并无法躲过消费电子行业的规律。
若不想速生速灭，唯一的办法就是做大。通常，做大有两种选择，一是做大优势单品，二是做多个品类爆品。安克创新选择了第二条路——多开几条业务线，再做更多细分品类爆款出来，哪怕每个品类卖出10亿销量，有10个这样的品类也能撑起百亿营收。
然而，走这条路，更是九死一生。无数现实告诉我们，开发新产品十有九不成，第二增长曲线的打造并不容易。
在2019年阳萌启动安克创新的组织变革之前，安克在新品类的拓展上并无有效、可依赖的一套方法论，因此，在很长一段时间里，安克创新都无法在其他领域，获得类似自己在充电设备品类里那样的成功。比如，早在2015年，安克创新就率先推出了锂电池的户外储能电源产品，但过去几年，因为管理半径覆盖不到，这款产品的销量始终涨不起来。
因变革而给予阳萌巨大信心的几个产品中，有一款高端真无线耳机（TWS），除了销量势头乐观之外，这款耳机更大的意义在于，它在2019年启动研发时，便率先采用了阳萌从华为借鉴来的一套管理流程和方法——IPD，并帮他验证了组织变革的有效性。
在阳萌看来，安克创新所在的市场特性决定了，只有依靠组织力，它才能快速洞察、抓住市场新机会，也才有机会成为市值破千亿，乃至长久存活的消费电子企业。
截至2021年Q3，安克创新创新产品已经从充电品牌Anker延伸到音频品牌Soundcore声阔、智能创新（安防、扫地机器人、投影仪）。靠这些，安克创新实现了收入84亿，扣非净利润5亿。95%的市场是国外发达国家，北美就占了50%。
数据：BrandZ、券商报告
今天的深案例，我们就来看看，阳萌是如何设计、搭建起一套可以支撑多品类产品快速研发、验证、迭代的组织体系，并一步步将变革落地的。
阳萌自陈，组织变革推行2年多来，还难言成功，毕竟道阻且长。事实上，过去两年，既是安克创新创新作为消费电子跨境电商龙头尝试转型和突破的两年，也是阳萌本人人生中颇为煎熬的两年。
这是安克创新创新的“惊险一跃”。
而在妙投看来，安克创新的未来能走多远，答案就藏在这个案例里。
消费电子是一个美好又残酷的市场
阳萌今年39岁，看上去却并没有风霜感，反而像是刚离开高校进入硅谷公司的年轻工程师。跟妙投聊天时，他穿着白衬衫、牛仔裤，笑起来带着点稚气，对谁都温暖客气。他没有自己的办公室，而是把工位安置在大通铺办公区一个不显眼的角落里。他桌上放着一个巨大的水杯，是同事买给他的，原因是怕他一天都不记得喝水。
若不是创业，大抵他很难经历生活巨大的磨砺与内心的磨难。毕竟，生自长沙的他，打小便是别人家的孩子，北大计算机系毕业，去美国德克萨斯大学奥斯汀分校拿了计算机专业硕士，研究生毕业后进了Google，拿过“创始人奖”。于他，生活的一切都是那么顺理成章。
2011年，他和三位Google的前同事一起创立了安克创新。一帮高学历精英基于Google平台和全球视角，看到了跨境电商的蓝海机会，将中国的白牌商品通过亚马逊卖到美国，由此赚得了第一桶金。之后，安克创新的发展便与亚马逊息息相关。
不过，在2014年亚马逊开始大规模引入中国卖家，竞争变得激烈。虽然催生出一批大卖家，但也导致兰亭集势(LITB)、ST跨境-环球易购(002640)等老龙头企业大幅亏损。此时安克创新也开始转型，从卖白牌商品改为自己研发产品，从博性价比的低价竞争策略，变为走品质、品牌路线。并且，针对的是对品质有需求、有付费能力的消费者。
这个决策，在2021年这个时间点上回看，显得颇为明智。而当年安克创新选择转型做品牌的原因，一方面与阳萌性格底层希望做一些“美的”、“高价值”的东西有关，另一方面，则是团队看到了借助电商平台打造一个新品牌的机会。
当阳萌选择走品牌这条路时，所面临的第一个问题会是做什么品类？当然结果我们都知道了，他做了充电设备。
回到2014年，智能手机已相当普及，手机电池的续航能力却表现不佳，全球充电设备市场增长很快。而充电设备的研发制造门槛又并不高，很容易找到产能，对于没有太多资源的安克创新而言，也好上手。但这个品类的天花板并不高。
如此，阳萌便两脚深陷了消费电子这个“很焦虑很焦虑的行业”。
怎么来理解这个行业的焦虑呢？
纵观全球消费电子企业，只有2种活法：
1、大市场，赌大赢大。如智能手机龙头市值都是数千亿。经过市场爆发期后，集中度高。如智能手机全球CR5的市场占有率为75%。市场份额集中并不意味着军备竞赛会缓解，产品的同质化反而会导致竞争更加激烈。
手机龙头为了建立差异化优势，都在自建核心零部件。智能手机前5名中苹果、三星、华为都自己设计核心芯片。小米曾在2017年历经28个月，推出过澎湃S1，却因为设计缺陷根本量产多少。21年小米和OV开始投入芯片研发。
2、小市场，赚辛苦钱。玩家众多，单次成功容易，多次成功难。产品寿命没几年，市场规模不大，没发积累出足够的利润跨领域研发。当第一个产品品类红利吃完时，抓第二个新品类又很困难。这也是为什么消费电子里，很难有小公司逐渐长成大公司的原因。
而安克创新，正是这处境艰难的第二类玩家。
10年时间，iPhone的电池容量从4代的1420mAh，增加到13 pro max的4352mAh，涨了2倍。加上65w的快充，用充电宝的人逐渐变少，而充电器的替换速度又并不快。2020年安克创新充电类的产品收入只增长了8%，2021年则受到苹果取消充电器、氮化镓（更快、更小）的因素推动，才又有一波增长。
充电设备市场的萎缩，显然是注定的。
一个不可能三角
2016年开始，有着强烈忧患意识的阳萌，就开始研发充电设备之外的下一个单品。
通过对充电设备的经验提取，阳萌在为安克创新选择新品类时定了两个标准：首先，该品类要处于“浅海”位置，即，有一定市场需求但又不是太过火热，市场规模不能太小；其次，该品类仍处于产品生命周期的萌芽期或成长期，有一定的创新空间。
他最初的想法是尽量多个团队去研发不同产品，抓住新的细分市场机会。近年，这类机会很多。随着机器视觉、算法、芯片、电池等底层技术成熟，消费电子进入新一轮爆发期，诞生一众新的市场，如真无线耳机（TWS）、扫地机器人、电子烟、电动滑板等。
但最终，除了中高端TWS耳机和扫地机器人（Amazon销量第二），其他领域安克创新并没有拿下多少市场份额。反而不少优秀的创业者抓住了一个细分产品的爆发机会，实现了产品大卖，公司上市。
事后阳萌反思，早期做新产品时，更多是在考虑如何在品质或用户体验上做出差异化的产品，却并没有清晰的找到作为生意这背后的支撑。
“依靠设计的差异化产品其实并不能让你的整个生意转起来，因为你的整个品牌、渠道这些东西都要做起来才行。”
由此，他还提出了一个消费电子“不可能三角”理论。这个不可能三角的三个要素分别是：品类小、产业链长，消费者价值高。
翻译过来就是，消费电子即使是小品类，消费者需要的品质价值并不低，要能给人带来愉悦和便利的，然而，小品类没可能长成大品类，并且这些小品类的价值链很长，复杂程度很高。简单来说，就是消费电子小品类又难做，回报又并不算丰厚。这简直是个死循环。
基于不可能三角，阳萌开始在全球范围搜罗成功解决这个问题的一流企业，他找到的对标是半导体行业的德州仪器。
芯片届拥有超级单品的是英特尔、高通、三星，一个单品一年能买数百个亿，却也有德州仪器这样，做模拟器件的，拥有不同产品线、一两万个不同产品的大公司。后者的策略是，沿着一些核心的技术路径往前走，从中找出新的应用场景。
“其实这是一个好的生意模式。”阳萌评价道。“就是你发现在这么一个困局下面，有公司在一大堆小品类里，能够持续的做一个有价值的事情。”
所以，应该如何去做？
“我想做一个更大概率能够有多个品类成功的这么一个组织。”阳萌答。所以，对于没有足够运气抓到大单品的外部条件，可依傍的便只有内在的组织能力了。
德州仪器之外，阳萌还视宝洁为榜样。他认为，本质上宝洁是一个能有效把能力沉淀到系统里面，在很多个品类上取得持续成功的公司。并且，宝洁的系统化和体系化已经强大到，它的人才大部分都是内生的，很多高级职位都是从最初级的PM干起来的。“这证明了宝洁体系的确定性。”他说。
阳萌也想获得类似宝洁这样的组织确定性。
这种确定性来自两方面：一是，有足够可信靠的团队领头人；二是，所有的人拥有高度的共识、方法论，共享同一套流程，能够力出一孔，共同为落地一款好产品服务。
学习华为IPD
2018年，妙投第一次跟阳萌交流，曾看他展示过一款可乐罐投影仪，这款产品是由某手机大厂的一位副总加盟安克创新后所研发，技术含量足够高，在海外有几十万台的销量；紧接着做的一款车载显示设备，却因需求超前而折戟。最近2年，同样是这位合伙人，做了安防摄像头，在品类跑出了销量前三，一个小版的八爪鱼电话会议系统（Ankerwork），拿到了亚马逊该细分品类的销量第一名。
变化背后，其实是安克创新的组织确定性增强的过程。
“看清楚你选什么样的品类，包括你用什么样的人来挑头，到最后多大比例能成功，这是一系列问题。”阳萌道。
首先，说到底，产品的成功非常依赖团队领头人。一系列产品的成功，就有赖于一批优秀的团队领头人。领头人就像一列火车的火车头，拖着设计、硬件开发、软件研发、渠道、品牌和客服等各节车厢往前跑。
在安克创新，最大的火车头肯定是阳萌。但只依靠阳萌，怎么可能在多个品类上都摘到果子？
很长时间里，阳萌一个人管N个项目，还要招聘，跟人谈各种事情，总之事无巨细亲历亲为。他试过一天不干别的，就一个一个的跟进产品，结果发现，这一天下来只能谈七八个品类，这就意味着，你最多只能做好这七八个小品类。
安克创新想要进一步扩大品类，阳萌就必须想办法扩展自己的管理半径和业务半径。显然，这不能靠他不吃饭不睡觉，一个人死命干来实现。
大力出不来奇迹。
他需要更多的领头人来分担不同的业务线。然而，若各节车厢隶属独立部门，很难力出一孔，轻则产品性能太多妥协，重则产品发布不断延期。
但这其中最关键在于，业务领头人的能力如何保证？毕竟，研发落地新品类并将其做大，这就是一场创业，它要求领头人有着和创业者类似的能力与心态。
“很多创业者他是有超能力的，他一个人可以胜任四五个，甚至六七个环节（能力）的工作。但你会发现，这样的人特别少，然后放到公司里你很难留得住，你很难成建制的找到这些人。所以你今天要想的是，怎么能把只擅长一两个环节的人能够凑在一起，让他们能够真正的让一个事情运转起来。”
阳萌略带调侃地说，他这是要学《射雕英雄传》全真七子布的那套天罡北斗阵。在金庸的书中，全真教虽然个个水平不俗，但若遇到东邪西毒南帝北丐这种顶级高手，却难凭一己之力对抗。若凭这套阵法，便是能用系统之力来与对手打个平手。
为此，阳萌开始不断出去学习寻找答案。过程并不顺利。以至于同事开玩笑说，觉得那会阳萌很“孤独”。忽然一天答案不期而至，有同事提到一本书，说也许能解决我们的问题。阳萌当晚就读完了。的确，那本讲华为IPD的书可以解惑。
IPD （Integrated Product Development）是以项目小组牵头，打通从研发到售后所有部门的矩阵式管理方法。实现每个环节简洁、有效地连通。使产品开发的成本最低、效率最高。IPD不是一个针对产品研发的方法论，而是产品开发和经营的商业模式层面的方法论。
IPD的目的是使得产品开发不再依托个人，而是依托整个组织的能力。
任正非在1998年从IBM公司引入IPD，花了5.8亿，是当时一年的利润。因为随着华为规模的迅速扩大，产品线越来越长，其研发效率、产品质量与响应速度等方面爆发出的问题越来越多。
这些问题放在20年后的安克创新身上也惊人的相似。
第一，串行研发导致开发周期很长，产品研发被动地响应市场需求且缺乏整体规划，导致维护成本很高，影响了客户的满意度；
第二，研发部门重视技术与功能的开发，对产品的可靠性与稳定性的重视不够，产品研发人员闭门造车，脱离客户需求，研发浪费十分严重；
第三，产品交付质量不稳定，频发的售后服务问题冲击了研发节奏，影响了商品利润；
第四，严重依赖“英雄”，成功难以复制，“部门墙”较厚，组织能力较弱；
第五，缺乏结构化端到端的流程，运作过程割裂，内耗严重等。1997 年，华为研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上。
华为成功实施之后，IPD在国内科技公司逐渐流行。小米生态链打造爆款用的是一套类似IPD的流程管理。由生态链的企业作为项目负责人进行推动，小米生态链部门各部门负责人作为专家组对项目推进的每个环节进行打分。每个环节都有大量的报表需要填写。其一份立项报告包括：从产品的痛点、利益点、决胜点，到产品的定义、方案、成本差等等。
参与过这套流程的人都会表示：“难受，但是靠谱”。的确，IPD的落地需要公司最高层的深刻理解、大力推动和极大代价。同样，施行IPD、创造第二增长曲线，其效果却也很明显，。
在推行IPD 5年后，华为顺利从固定电话成功的转型到无线电话领域。小米在2014年推出生态链后迅速推出多个爆款，紫米的充电宝、华米的智能手环、石头科技的扫地机器人、青米的插线板、九号机器人的平衡车等等。
另外，小米通过对IoT的投资还赚了很多钱。在2015~2020年，投资的账面价值为小米累计贡献了330亿利润。例如顺为资本和小米给石头投资了 2758 万元。之后套现了 22亿元，还持有市值82亿股票，合计赚了104亿，370多倍！
万事开头难
安克创新在2019年底开始推行IPD，初步看效果不错，创新和音频业务出现了高增长。但实际上，安克创新的IPD推广过程十分艰险。
2019年底，安克创新创新在两个项目上开始试点IPD，其中一个试点是耳机的旗舰线。这是一个充满挑战的市场。
2016年苹果推出了AirPods，实现了两支耳机可以同时连接手机，让音质和稳定性大幅提升，简单说AirPods重新定义了无线蓝牙耳机。唯一的问题是与安卓手机兼容不好。随后蓝牙推出5.0版本，2018年初CBA（高通CSR，BES恒玄，AIROHA络达）推出了整合蓝牙5.0和音频解码器的方案，最终让安卓手机上可以使用TWS耳机。市场开始爆炸式增长，到2020年出货量达到2.3亿副，其中苹果0.95亿。
这个爆炸的市场让几乎所有手机玩家、耳机玩家都入局。并促使多家公司上市，包括三家代工（朝阳科技、瀛通通讯、佳禾智能），两家芯片公司（BES恒玄、炬芯科技）。
在如此激烈竞争的市场，安克创新如何找出自己的一席之地？答案是做一款有音质有差异化的旗舰产品。
手机玩家是电子强，声学不强，连AirPods都谈不上音质多好。而老牌音频大厂，电子不强，更新频率没有一个跟上节奏。国内真正有电子+声学能力的公司其实并不多，安克创新有一博的机会。
2019年11月，安克创新的第一款真正意义上的旗舰耳机Soundcore liberty 2 Pro刚刚上线，
音质不错，但“又大又丑”。这时试行IPD就意味着：在组织变革的同时，还要尽快推出音质、外观都全方面升级，且进一步完成用户心智占领，实现品牌溢价目标的耳机。（之前第一代是$149）
成功与否取决于隶属玄学的音质，失败则有100种可能性。如果这次失败，不但IPD难以推广，而且安克创新可能错过TWS增长最快的时期，打造高端品牌也得再寻其他机会。
在安克创新，一个旗舰耳机团队由1个组长+13个代表组成，代表来自规划、研发的、交付、上市、品牌、销售等各个部门中的好手。组长更是之前在工厂（乙方）工作，没有甲方产品经理的经历，2015年到安克创新，逐渐成长为高级产品经理。这主要得益于，他没有固化思维，对公司认同度高，执行改革更坚决。也因此，他被选来与阳萌配合，做变革的落地执行。这个过程中，阳萌也将大部分精力都投入研发与变革其中。
IPD是一套方法论，每家实行起来都会不一样。即使有华为的经验可参考，耳机条线还需要在方方面面进行尝试和修改。简单说就是一个个坎迈，一个都少不了。
首先是沟通上的对齐：
IPD的核心是信息的分享更全面，让所有人都可以同步做事情。而不是依赖一个人做更多事情，能力变得更全面。如果没有合适的方法，沟通变得更加繁琐和低效。
耳机团队刚开始改变时就一头撞到这个大问题。每次开会要14个人对齐各自掌握的信息，才能说下一步该干嘛。但每个人说5分钟，一个多小时就没了。开会如同买菜，在经历过多次菜市场般的争吵后，团队第一步慢慢去总结复盘，到底该怎么开这个会？
后来改进为大家先进行文字的信息汇总。开会时根据项目所处阶段讨论相应重点，减少口水话。不同推进节点则对应不同的文字模板，这些模板多是借鉴行业的模板。如投资决策评审点（decision check point），就非常像基金的投资报告，要列出诸如市场空间、切入机会点等等诸多与战略决策高度相关的信息。
不但如此，为了把分散的文档给串起来，安克创新大力推广使用飞书，甚至联合开发了部分软件板块和多款硬件产品。同时，为了把分散的人给串起来，安克创新将分属不同部门不同楼层的14个人都搬到一起办公。
在小组所有人的努力下，繁琐被简化，沟通增加了，不过，整体效率还是暂时性的变低了。这就是变革的阵痛。
但这个过程中，小组的同事们却把之前阳萌碎碎念过很多次的碎片信息串起来，慢慢发掘了IPD的好处。
其次是发挥聚焦的收益：
项目信息传递给每个人，最直接的好处是每个人会更聚焦在自己擅长的事情上，不用担心相互拖后腿。每个人做的东西更好，项目更大，成功率更高。
以决策为例。之前项目可能看准一半就开干了，有些像游击队，现在变得越来越像正规军的打法。决定一个东西要不要做之前，会有一个组的人研究用户洞察、市场洞察、趋势判断、竞争分析等等，整个产品的逻辑在评审会被认同了才能上。而评审会有职能部门的头组成，代表公司各条线最专业的意见。
这种评审方式看似降低了决策效率，但实则增加公司对投入资源的信心，使得决策到落地更快。该组长甚至豪言：对我自己来讲的空间舞台更大，你之前想过的没有做过的，现在都可以大胆去想去实践。
共识是关键：
从结果看，安克创新的这个IPD试点是很成功。
对外，声阔小金腔Liberty 3 Pro在2021年10月上市，在Amazon拿到4.5星评价，成为150美金以上卖的最好的中国品牌耳机，成功让安克创新挤身高端市场。对内，IPD帮助手机旗舰线的升维成功，让全公司对推行IPD都更有信心。
但阳萌坦言，现在中层可以认同IPD有七八成，基层员工可能只有三四成。要达到全体共识还有很大距离。
所以，为什么共识对IPD这么重要？
IPD是一种类似总统和国会的结合。项目团队的leader（总统）进行日常决策，关键决策得通过部门专家的决策会（国会）。
这种机制成功运转的前提是不以自身利益为优先，而是客户和公司的利益至上。否则必然会出现流程长、不灵活、决策慢等问题。但现在职场的默认设置是部门利益优先，矛盾是必然的，而改变非常花费时间。
从1998年开始推行IPD，到2016年宣告完成，华为耗时18年。期间任正非喊出“不合脚, 就削足适履”、“学得明白就上岗，学不明白就撤掉”。华为有着70代二本毕业的工程师，小时候吃过苦，加班最不要命的一代，加上堪比部队的执行力，IPD才推广成功。
看似很简单的IPD，成功落地少不了企业文化的护航。这也是为什么放眼全球真正实现多产品线、全球化的大型公司并不多。
丰田的TPS、IBM和华为的IPD、丹纳赫的DBS、美的MBS。而某大厂的一个业务BU一年产品150多个，但最终成功的产品却寥寥。
从2019年试水IPD至今，这两年多时间里，安克创新已经有23条产品线下水。如此，阳萌发起的这场组织变革，将会是一个持续验证和改造的过程。
推行IPD的成功关键
当我问到阳萌，成功推行IPD的关键是啥？
他答曰：成长、回报和意义。（我差点听成使命、愿景、价值观）
成长是公司以及个人的成长。高速发展是共识建立、形成文化的关键。在高速发展中，员工或外部伙伴可以快速成长。简单来说，公司得能壮大才能吸引优秀的员工和合作伙伴。
未来市场红利少了，能打的仗少了，自然不需要那么多将军。而这些真正有能力的人，一定想要有机会去领导做一块业务。但即使在一个领域很有能力的人，未来也很少有机会再去看业务全貌。因此，增长过程中所提供的机会是最为稀缺的。
安克创新在2019年底推行IPD时，收入只有66亿。但作为中国跨境出口电商的龙头，这个市场却在高速增长，而且安克创新已经有了供应链和销售渠道已经遍布全球主要的发达国家。
回报是通过IPD的组织方式，帮助员工或外部伙伴提高成功率，做出爆款产品，获得更大财务上的回报。
安克创新的团队是独立公司来运作，利益分配也是。当赚取钱时，分成三份来发。一份弥补过去交的学费（亏损），一份现在发给团队作为回报，一份留下来给未来投入做储备。三份各占多少比例，则根据这款产品的全生命周期的价值而定。
在2021年第三季度的报表中，主要是奖金计提的递延所得税资产已经高达1.8亿。
意义是通过推行IPD将能力沉淀在公司的组织力上，更好的赋能个人做出突破自己高度的新项目。
安克创新将消费电子分成几个产品路线，相对比较稳定，不会有大的行业方向转换。因此相应团队80%都是保持稳定，可以根据不同项目不断进行组合。同时人才的流动方向也更多，可以换组。往综合能力发展的做成组长，往专业能力发展的可以为晋升职能部门总。
阳萌所说的机会、回报和意义，总结来说就是：
公司高速发展带来更多打仗的机会。
打仗成功，带头人可以拿到更多回报。
沉淀出组织能力，个人可以去打更大的仗。
并不是不可复制的独门秘籍。事实上，华为和小米也都采取类似的方法打造自身能力。但能力沉淀在内部的华为可以持续成功，而能力存在外部的小米生态链，不但生态链企业企业之间恶性博弈严重，甚至与小米之间也是。
小米投资扫地机器人的石头科技赚了100亿，但在米家卖的8款各种价位的扫地机器人。其中并没有石头科技的产品。其创始人兼CEO昌敬就曾表示，当前与小米的关系是“主要看订单能不能达成共赢”。
成长上：
华为在推行IPD 1998-2016年是无线通信一个大赛道发展最快的时间，基础电信网络从固化迁移到无线，并从2G、3G到4G。华为收入从89亿增长到5216亿。
小米在2014年推行生态链时，其智能手机销量达到6112万台，MIUI的全球用户突破1亿。2020年分别是1.46亿和5亿。
回报上：
华为的员工工资和奖金都被“忽悠”买了华为的内部的虚拟受限股，但带来巨大的长期回报。很多早期华为员工都实现了财富自由。
小米生态链的公司通过爆款迅速成为细分领域的龙头公司，优秀者更可以上市获得资本收益。但小米IOT产品的国内定价是28%的毛利率，对比美的、海尔。但其中小米要拿走14%，生态链拿14%。这对大量无法通过资本变现的公司来讲，其实收益并不高。
意义上：
华为的IPD建立一种可以类似乐高的组织。每次市场有新机会，华为都迅速成立一个新项目会，并在全公司海选人才，迅速形成高战斗力团队，如汽车、医疗等板块。
小米生态链的成功并没有将能力沉淀到组织上。小米IoT团队即没有做爆款项目的成就感，也无上升做个生态链老板的通道。因此随着小米上市，早期IoT团队都选择离开。新的团队接手，GMV导向明显，生态链出现低价导向，深度研发不被奖励，内卷加剧。在劣币驱逐良币的机制下，2018年后小米生态链再没有出爆款。
阳萌的初心
我们认为IPD会快速帮安克创新建立组织能力，并形成一些产品化的中台能力。比如，针对消费者洞察，安克创新开发了一个SaaS，关注消费者在网络上的反馈，并从反馈中定位到具体的问题与行动，指导产品概念的设计与优化。该业务负责人是某BAT业务一个板块的副总裁。
但阳萌自己却表示，一开始也认为这个小的内部产品用三年时间就可以搞定，后来觉得需要话5~10年，还要非常努力。
但无论如何安克创新都已经走上了华为曾经走过路的。
最后，安克创新能否打破速生速死的行业宿命，取决于能否吸引到足够多的人才，并做出一系列畅销的新产品。因此，安克创新的市值能否上涨超过千亿的公司，最简单的办法就是看其新品的销量即可。
若要妙投总结，若想在消费电子领域里做棵常青树，表皮是技术和市场能力，内在是是类IPD的组织能力，但核心是创始人的初心。
不同的初心决定了不一样的结局。
比如对于华为，任正非曾说：“我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。就这么简单，一句话。”所以任正非就是本着“铁打的营盘，流水的兵”的模式，在打造华为的组织力。一个佐证便是，从华为离开的高管实则并无太多创业成功的案例，其原因就在于，这是一个高度依赖系统，而非个人成功的组织。任正非的潜台词是我自己都不重要，任何人都别把自己太当回事，重要的只有华为。
再比如雷军在做天使投资的时候，红杉的沈南鹏给他提意见说，“你太保守，会错过很多”。但雷军却觉得，作为VC，输掉一百个案子无所谓，只要有一个成功，够了。世界不是看你输掉多少，而是赢多少。“所以我说，要放轻松。说直白点，我投资的这100家公司小米会帮助他们，但生死是CEO自己的事情，我照样吃饭睡觉无所谓。我相信总会有几个成功的，总会有百亿美金以上的。”
如此看，雷军倒是有“送人玫瑰，手有余香”那般从容的、平均用力的乐善好施，在这过程中，他还能成就自己。雷军的潜台词是任何生态链的企业都不重要，任何企业不管上不上市都别把自己太当回事，重要的只有小米。
而当妙投问及阳萌的初心是啥时？他反问到：“你看着更多的人在这个平台上成长起来，在各自领域取得成功，不觉得很开心吗？”
创业初期，在安克创新还没有涉足自研产品时，阳萌曾愧疚于没有能给留在安克创新的员工，在内部创造更多、更好的机会，反而不少离职员工自己起摊做跨境电商赚了不少钱。他觉得这是耽误了大家。这种愧疚，也成为他带着安克创新走上自研之路的驱动因素之一。
大概并不会有很多人会像阳萌这样，有强烈想成就他人的“利他”动机，而这却是支撑阳萌不断想把安克创新做大的动力。在交流的过程中，你很难感受到他对挣更大的钱、“用公司的成功证明自己牛”等等更个人化的诉求。
如今，在阳萌现在的设想和规划里：硬件领域的人才在30出头才成熟，这时有能力将自己的理想变成现实。30~40岁的这十年也是硬件人才奠定自己未来职业规划的关键十年。在想做的领域做出一个有意义的产品，这是实现四十不惑（实现自我价值）的关键。年纪再大点，硬件人才也可以转去做导师，帮助新人成长。
总之，现在公司大了，阳萌时不常就会在公司内部说，希望大家能在公司退休。当然，这需要安克创新得命够长，活得够好，阳萌才能实现这个理想。
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