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作者 | 刘国辉
编辑 | 丁萍
头图 | AI生图
新年伊始，作为招行的重要业务线之一，招行财富管理业务出现重要的人事调整，财富平台部总经理厉明东，将接任信用卡中心总经理。信用卡中心原总经理刘加隆即将退休。总行零售金融总部总经理陆小荣，将兼任财富平台部总经理。
有意思的是，接管信用卡业务的厉明东，长期执掌财富管理业务。而即将担纲财富管理业务的陆小荣，出身并长期任职于信用卡中心。这一来一去之间，有培养干部丰富履历的考虑，也有对于财富管理和信用卡业务协同的考量。
而对于财富管理行业来说，不管是基金销售还是保险销售，招行都是非常重要的渠道。厉明东的调离，缺乏财富管理业务经验的陆小荣上任，对于招行财富管理业务，会有怎样的影响？
两大今昔明星业务之间的人事换防
厉明东早年在招行南京分行、深圳分行担任高管，2020年初担任总行财富管理部总经理，负责财富产品体系搭建、客户分层运营等，2021年初，提出深耕大财富管理价值循环链的招行加大在财富管理领域的投入，进行了零售金融业务线的组织调整，将财富管理部与原一级部门零售金融总部的大部分团队进行合并，组建了财富平台部，由零售金融总部总裁张东出任总经理，厉明东去了风险管理部担任总经理。一年后的2022年3月，张东调任杭州分行行长，厉明东回归财富管理业务线，担任财富平台部总经理职位至今。
如今被调任信用卡中心，是从一个增长潜力不错但规模略小的部门，调到了规模体量更大但增长乏力的部门。2025年上半年，招行实现信用卡利息收入306.12亿元，同比下降4.96% ；实现信用卡非利息收入104.71亿元，同比下降16.23%。财富管理手续费及佣金收入127.97亿元，同比增长11.89%。信用卡业务体量远大于财富管理，但增速与潜力远不及财富管理（当然，财富管理的价值并不只体现在手续费及佣金收入上）。
信用卡业务曾经是招行的一张名片，是前端获客并服务客户的重要入口，至今也是招行零售业务的核心之一，但目前随着信用卡普及率的提升，毫无疑问，如今已经进入存量阶段，从用户量到交易量，都很难再有明显增长。同时，在当前经济形势下，信用卡资产质量在下滑，不良贷款增加。
2025年上半年，招商银行信用卡流通卡数量9692.67万张，流通户数6963.32万户，较上年末有微弱增长，但与高峰期的2022年相比，分别下降了5.6%和0.5%。上半年招行信用卡交易额2.02万亿元，同比下降8.54%；利息收入与非利息收入分别下滑了4.96%和16.23%。信用卡贷款不良率方面，招行近年来稳定在1.75%左右，不过较2021年的1.65%也有所提升。
而财富管理是在信用卡红利消失、零售信贷增长见顶后，招行找到的零售业务新方向，成为招行中收引擎与高客护城河，财富管理满足客户的资金保值增值需求，以 AUM 增长为核心，通过财富管理产品代销带来手续费、佣金、管理费等中收，是招行零售业务差异化竞争的核心壁垒。
虽然经过几年的熊市，财富管理业务也经历了收入腰斩的局面，但随着2025年以来A股行情好转，以及市场对于储蓄险等产品的需求不减，财富管理相关业务增长明显。在信用卡业务徘徊不前、压力较大的情况下，去年前三季度财富管理手续费及佣金收入表现亮眼，实现了18.76%的同比增长。
厉明东离开后，接管财富平台部的是零售金融总部总经理陆小荣。陆小荣是招行培养的年轻干部，2025年3月刚刚升任零售金融总部总经理。此次又将财富管理部揽至麾下，在招行体系内获得进一步使用。
这形成了“双向奔赴”，厉明东从财富平台部调到信用卡中心，陆小荣则是长期任职于信用卡中心，在零售金融总部这个偏中后台支持的部门历练后，走到了财富平台部这个前台业务部门。
公开信息显示，陆小荣先后出任招行信用卡中心信用风险管理部总经理兼数据分析中心主任、招行信用卡中心总经理助理、招行信用卡中心副总经理等职务。他担纲的零售金融总部名字很大，实际上经过多轮组织调整，实际上主要做数据分析等支持性工作，支撑前台业务决策。
意在两大业务协同与干部培养
按照术业有专攻的原则，在信用卡中心原总经理刘加隆即将退休的情况下，似乎应该是陆小荣回归信用卡部门，厉明东继续管理财富平台部。
但招行选择了调整位置，这其中有干部培养的需要，让这些中层接触更多的业务，拓展视野。厉明东有风险管理部总经理的任职经历，在信用卡贷款风险上升的情况下，可以主导信用卡业务风险控制，同时在信用卡用户增长、客群经营、产品权益创新等前台业务方面，可以多积累一些经验。陆小荣主要经历在信用卡部门和后台支持部门，掌管财富平台部，也能进一步丰富前台业务经验。
除了干部培养，这次人事调整更重要的目的，应该是财富与信用卡协同深化，寻求业务增长。
厉明东作为财富管理老将，跨界执掌信用卡中心，可以推动高净值客群的财富管理服务与信用卡权益的深度绑定，例如理财积分兑换刷卡礼遇等，同时通过信用卡场景反哺财富产品销售（如消费分期客户向理财客户转化），破解信用卡存量竞争下的增长瓶颈，也为财富管理业务提供助力。
陆小荣兼任零售金融总部与财富平台部总经理，可以打破部门壁垒。零售金融总部承担经营分析、数据运营、效能管理等中后台职能，财富平台部是大财富战略的核心执行部门，“一肩挑” 可实现数据、风控、资源的对接，例如通过零售端客群画像为财富平台部分析产品，将AUM增长目标拆解为中后台效能指标，形成 “目标-执行-反馈”闭环。陆小荣兼具风控与数据分析背景，还可以匹配财富业务的中后台支撑需求。
现在招行在基金代销、保险代销等方面虽然实力强劲，但在基金代销上与蚂蚁财富的距离越拉越大，保险代销上，多数主要银行都已经将银保业务视为中收增长引擎，这也是保险行业银保渠道快速增长重要原因，而蚂蚁保等线上平台也有较强的竞争力。在此背景下，需要强化财富管理与信用卡两大招行优势业务的协同，寻求更好的增长。
财富管理与信用卡看似关联不大，实际上作为目前零售金融的核心业务，可以构建客户分层绑定、权益场景联动、数据风控互通、渠道资源共享等方面的合作关系，为财富管理带来客群扩容、中收增长、客户粘性提升，为信用卡带来客群质量优化、ARPU增长、风控能力升级。
比如在客群互认上，以财富客户 AUM 等级为信用卡高端卡的准入标准，为信用卡高端客户开放财富专属产品；
权益场景与产品组合联动方面，信用卡基础客群可以通过“消费积分兑换理财体验金”“分期客户理财适配推荐”等方式，逐步转化为财富客户；财富客户可以通过信用卡权益提升使用频次，形成双向引流；
数据共享驱动精准运营方面，客户行为数据（如消费偏好、还款能力）赋能财富平台部客户分层，信用卡成熟的信用风控模型可以用于财富产品销售的风险适配，如避免高风险产品向保守型客户销售；财富端的资产配置数据反哺信用卡权益推送，提升产品推荐准确率。
由此，信用卡存量客户为财富管理提供潜在客群，信用卡业务上，财富专属权益（如理财优先认购、投顾服务）成为信用卡高端卡的新增卖点，区别于同业同质化权益，形成竞争壁垒，对于两项业务的客户活跃度与留存率都有益处。
当然，这些都是业务推演，真要落地还需要实现财富与信用卡客户数据、行为数据、风控数据的共享，支撑精准运营，需要避免业务资源向某项业务过度倾斜，要有收益共享机制平衡双方利益。业务逻辑、监管要求差异，也可能导致磨合不佳，都比较考验管理者的智慧。
新官上任，财富管理业务战略延续性大于颠覆性
目前招行财富管理处在关键时期，虽然在牛市下增长还不错，但持续性待考。在此背景下，财富管理由缺乏相关经验的人士担纲，挑战不小。具体来看：
行业成长性上，基金代销、理财、保险代销等核心财富业务费率因监管政策与行业竞争持续下调，2024 年零售财富管理手续费及佣金收入同比下降 25.24%，2025 年虽有回暖，但高费率产品占比下降，收入增长压力仍存。而产品准入、销售适配、售后跟踪的合规要求提升，保险、基金等代销业务的合规成本上升，影响一线展业效率。
同业竞争上，国有大行凭借网点、客群等优势扩大财富管理布局，股份行同质化竞争加剧，互联网平台以低费率、高线上化率分流长尾客户，招行高客优势面临挑战，与基金、保险等合作机构的议价能力受行业竞争影响，高佣金产品供给减少。
客户需求上，风险偏好分化，资产配置难度加大，大众客群对低风险产品需求增加，而高净值客户对另类资产、跨境理财等需求增长，服务体系需进一步适配。市场波动下，客户对资产配置方案的专业性要求提升，招行需进一步强化投研能力。
与线上平台相比，线下投顾团队维持成本高，在费率下行背景下，团队产出压力增大，同时数字化转型需持续投入，线上线下协同效率有待提升。
这种背景下，陆小荣兼任财富平台部经理，他优势在于客户运营、数据支撑等方面，拥有信用卡风控、数据分析、零售金融总部中后台管理经验，熟悉零售前中后台协同逻辑，擅长客群数据画像与效能管理；但也存在核心短板，缺乏财富管理一线业务（如产品设计、投顾服务、客户需求发掘与运营）的直接操盘经验，对于不同财富管理产品趋势的判断、大类资产配置、财富管理合作机构的判断，都缺乏相关积累，对财富管理业务的战略落地、生态共建等环节的理解需进一步深化。
因此，陆小荣的风控背景将推动财富管理业务建立更完善的合规风控，数据分析能力的注入有助于提升客户分层运营效率，如通过数据画像优化产品推荐。但他需时间熟悉财富管理业务细节，短期内重要工作的推进节奏，比如指数基金等重要但暂时落后产品的补强，可能受影响。
既然招行选择没有相关经验的人员来担纲，可能也是考虑到目前招行财富管理的业务与主要团队已经比较稳定，比如对“TREE资产配置服务体系”的升级，在基金首发渠道上的优势巩固，在低风险产品与权益类产品上的筛选逻辑，保险代销货架的构成，保险规划、选品、投保、售后等核心环节流程控制，都已经比较明确，财富管理已形成客群、数字化、专业能力上的清晰路径。
陆小荣上任，预计将延续现有战略，而非进行颠覆性调整。财富管理相关工作可能更多还是原有团队来执行，陆小荣更多是熟悉业务，并将较多精力放在财富管理与信用卡、支付等业务的协同，以及通过客户、权益、数据分析的联动，提升客户粘性与综合收益。
因此短期看，组织架构和战略方向保持稳定，业务不会出现较大波动，但陆小荣需补齐财富管理专业能力短板，以应对激烈的市场竞争和复杂的客户需求；长期看，协同是否顺畅，其数据与风控背景能否为财富管理注入新动能，值得持续观察。
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