你好，欢迎收听妙投《新经济公司案例课》专栏。今天给大家解读的案例是阿里巴巴。
说起阿里巴巴，大家都不陌生。尤其是“双11”临近，大家又要去阿里巴巴旗下的淘宝、天猫上“剁手”了。
对于消费者来讲，“双11”是个狂欢节，但对于投资者来讲，“双11”已经变得毫无价值。因为，这是个旧故事，股市只喜欢新故事。最近一年来，阿里巴巴股价腰斩，并不全都是监管的锅，阿里巴巴很久没有新故事了才是根源。
不过，如果就此说阿里巴巴已经走到了穷途末路，还为时尚早。因为，曾经让阿里巴巴取得成功的核心能力还在，这个核心能力，就是组织能力。
今天，我们就一文给大家解读一下阿里巴巴的组织能力。
一、阿里巴巴的组织能力强在哪里？
美团联合创始人王慧文曾在一次公开活动上说，“用客观眼光看待今天中国互联网的组织能力建设，我认为除了阿里巴巴，其他都是不过关的。”
一时间，几乎所有互联网公司，尤其涉及线下整合的互联网公司，纷纷转向研究阿里组织能力 。
什么是“组织能力”？对于这个问题，阿里巴巴前总参谋长曾鸣说：“组织能力，用通俗的话来讲，就是我们是谁，我们为什么要在一起，以及我们在一起时用什么方式去工作和协作。如果换成比较学术的说法，那就是架构、流程、文化、价值观这些。”
阿里巴巴组织能力强在哪里？这个问题的答案是，强在能频繁地推动组织变革上。阿里巴巴的组织变革能频繁到什么程度？能频繁到一年一大动、几个月一小动的程度。
对于这个答案，相信有不少同学会表示质疑。因为，有许多中小企业的老板，组织变革也很频繁，但想一出是一出，组织能力一点都不强，甚至把公司都给折腾死了。
这个反驳，我们也是认同的。我们想说的是，频繁推动组织变革本身，并不是公司组织能力强的充分条件，但算是个必要条件，它意味着组织对变化保持着灵活性，没有陷入心智固化的窘境。
那，我们为什么可以将它作为阿里巴巴组织能力强的一个答案？
因为，阿里巴巴是一家拥有10万名员工的企业，一年一大动、几个月一小动，这么频繁的变化，队形还能保持不乱，业务还能快速发展，当然是组织能力强的表现。
举个腾讯的例子你就明白了。腾讯1998年成立，比阿里还早一年，迄今也就只进行过三次大的组织架构变化。而阿里，每年都会有。
阿里巴巴为什么要频繁地推动组织变革呢？一个比较简单的答案是，因为其价值观中，有一条是“拥抱变化”。
对于这个答案，相信你不会满意。因为它好像是回答了，实际上又没回答。
不要着急，我们接着往下讲。
其实，阿里巴巴之所以频繁地推动组织变革，根本原因是为了适应变化。就像其前总参谋长曾鸣说的那样， “技术变革和竞争变化，具有高度不确定性，即便是像阿里巴巴这样的巨头，也无法掌握未来几年的发展形势。在这种情况下，企业的战略就需要不断变化，业务也需要不断地变化，组织当然也需要做出相应的改变。”
二、阿里巴巴为什么能频繁推动组织变革？
对于多数用户而言，阿里巴巴为什么要频繁地推动组织变革并不重要，真正重要的是，阿里巴巴为什么能做到？它有那么多员工，怎么就做到了呢？
通过采访和研究，我们发现，阿里主要是做好了三件事，就把这个问题解决了。
首先是价值观强化。一名阿里员工，从面试环节，就开始接受关于“变化”的审视。阿里巴巴招聘决策中的一个关键考虑因素是，看候选人对变化的意愿。在评估候选人时，他们会询问候选人所经历的最大变化及应对策略是什么。这保证了招聘来的新人对“拥抱变化”的价值观没有抵触。
要是候选人说谎怎么办？没有关系，阿里巴巴还有一系列流程，可以把不喜欢拥抱变化的候选人给淘汰。
新员工入职后，会接受名为“百阿课堂”的新员工培训。阿里巴巴一向注重新员工培训，培训的主要内容是企业文化，价值观得分能占到60%。主讲者都是由马云、彭蕾这个级别的领导来担任。等到毕业时，新员工要么抹去跟价值观相冲突的棱角，要么离职走人。
再之后是日常考核。在日常考核中，阿里巴巴价值观得分能占到50%，业绩占另外的50%，评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。
通过招聘、培训、日常考核三步走，阿里巴巴让10万员工接受并相信“拥抱变化”及其背后的价值观。
其次是自上而下的变革。大企业都会出现大企业病，信息不畅、协调困难、行动迟缓的毛病会随着企业的发展壮大变得越来越突出。为了避免或者减缓这种情况，阿里采用了包括轮岗、委员会、班委在内的一系列办法。
关于轮岗，在阿里内部流传着这样一句话：“如果你在一年中没有换过5次老板，那你还没有看到真正的变化。”
由此可以看出，在阿里巴巴，高管轮岗是多么平常的一件事。
阿里巴巴内部已形成一个制度性的轮岗计划，那就是每年第三和第四季度，业务部门负责人和高层管理团队之间会进行轮岗。
最近的一次高层轮岗，发生在 2020年的12月11日，阿里巴巴对其核心电商业务进行了组织架构和高管的调整。
说起阿里巴巴的高管轮岗，最有代表性的一次发生在2012年。那一年，阿里巴巴对业务部门的22位主要高级管理人员进行了岗位轮换，调动幅度跨越阿里巴巴集团企业的全部子公司。
当时，有人担忧这项计划会给运营带来风险，但事实证明了这种担忧是多余的。这次调整，让管理者轮岗实现了制度化，打破了各个部门的孤岛，让知识和信息实现了更好的共享。
关于委员会制度，其作用主要是统筹阿里的各经济体。比方大淘宝执行委员会，主要是统筹消费者业务，而五新执行委员会，则是为了统筹当下比较火的新零售、新金融、新制造、新技术和新能源业务。委员会的人员构成，均为几大核心业务负责人，都是CEO、CTO这种级别的。
在轮岗和委员会之外，还有外界并不陌生的组织部、合伙人制度、班委制度。这一系列的制度，让阿里形成了一套自上而下的管理机制。这套机制，使阿里像一辆高速运转的战车，当战略制定，高管轮番转，上下全动员，指哪儿打哪儿。
三是自下而上的创新。2013年，阿里巴巴开始向移动端的全面转型。但没人知道一个手机上的电商到底是什么样，手机淘宝一度是PC端的翻版，流量来源主要是目录分类和搜索引擎。
事情在年底有了转机，有团队开始尝试根据用户的购物喜好进行个性化推荐。意识到这个是未来发展的趋势后，阿里便将各个推荐团队整合起来，再整合搜索团队，开始研发推荐引擎。
这个事例，是属于阿里的自下而上的创新，类似于任正非说的 “让听见炮声的士兵做决策。”
阿里巴巴之所以也能做到 “让听见炮声的士兵做决策”，在曾鸣看来，是因为阿里巴巴有中台。中台，你可以简单地理解成技术中心，或者资源调度中心，有了它，可以更有效率地支撑前线团队的创新活动。
2015年12月，阿里推出“大中台、小前台”战略，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部整合为中台事业群，现阿里CTO张建锋出任中台事业群首任总裁。
中台的出现有两个直接好处，其一，打破了各个团队的数据隔阂，如果每个团队都用自己的方法定义数据，既浪费成本，还不利于协同。其二，降低了创新成本，创新是有成本的，中台的搭建，可以使很多模块沉淀下来，反复使用。
这几年比较风光的美团和头条，其实也都搭建了自己的中台。对于中小型互联网企业来说，搭建数据中台耗费太过巨大，且从数据体量上来说未必值得，更容易学习和借鉴的是统一的流程平台。
三、阿里巴巴的组织能力带来了什么
用“拥抱变化”等价值观来统一思想，用轮岗、委员会等管理制度来统一行动，用中台来为创新和变化提供基础，这是阿里巴巴核心的组织能力，有了它， 10万人的阿里巴巴，就能不断地拆解重组，重组再拆解。
不断地进行组织变革，给阿里带来了两个成果。一个是，适应环境变化的能力更强了。以前我们常说BAT，现在我们说的是AT，因为百度掉队了。阿里巴巴之所以没有掉队本身，是因为它目前的组织能力，能够支撑它应对各种挑战。
组织变革的另一个成果，是给新人跃出的机会。现任CEO张勇，其实是阿里巴巴的第三任CEO，在他之前，是已经退休的陆兆禧。张勇原为阿里CFO，在三拆一后，带领天猫崛起，在与京东一仗中奠定江湖地位，从而得以接班CEO。
更有代表性的是蒋凡。2013年，28岁的蒋凡以卖身方式加入阿里巴巴，原为移动开发者数据平台友盟的创始人。正逢阿里组建手机淘宝，据阿里称，蒋凡用一年时间改造了手机淘宝应用，让其从淘宝和天猫繁复冗长的App变成更适合移动端的简单易用界面，之后并牵头推出微淘、淘宝头条等创新业务。
到这里，我们关于阿里巴巴公司的案例就讲完了。今天，我们主要从组织能力的角度，讲述了阿里巴巴的成功之道。希望今天的讲述，能有助于你理解阿里巴巴的组织能力，更希望阿里巴巴组织能力的内容，能对你当下的工作有所启发。
有任何问题和建议都可以给我们留言。如果你觉得内容还不错，也希望你能分享给自己的朋友。谢谢，再见。
评论