你好，欢迎来到妙投《新经济公司案例课》，今天给大家讲解的案例是永辉超市。
这两年，永辉的日子并不好过。反应在二级市场上是跌跌不休的股价，反应在现实中则是受到社区团购和生鲜电商的轮番冲击。更要命的是，永辉至今没有找到有效的应对之策。
其实，永辉的窘境早有征兆，它的困局也是整个传统商超行业的困局。
首先是中型玩家的溃败。据《第三只眼看零售》报道，江苏海纳星地今年3月份销售额同比下降了30%，西安米禾生鲜则同比下降了23%。考虑到2020年疫情的影响，2021年一季度同比下跌是可以理解的，但同比下跌20%以上是不可理解的。
然后，头部玩家也频频卖身。今年4月28日，界面新闻曝出沃尔玛打算以195亿元的价格出售其在东北、华北的130家门店。此前的2019年，苏宁还收购了家乐福中国。
作为超市零售龙头的永辉，日子也好不到哪里去。今年一季度，永辉超市营业收入同比下降9.9%，净利润更是同比大跌98%。
永辉怎么了？这家曾经的“最会赚钱的超市”，到底还有没有未来？今天，我们就来给大家好好地盘点一下永辉以及整个超市行业的情况。
一、失效的打法
2001年前后，武汉、福州、苏州多个城市都开展了轰轰烈烈的“农改超”运动，起因是农贸市场脏、乱、差，连明码标价都没有，与市场经济以及现代商业文明格格不入。
正是在这种时代背景下，2001年，永辉在福州开出了第一家生鲜店。无独有偶，同一时期，做糖酒批发起家的家家悦，也在门店中引入了生鲜，并打出“超市+基地”的售卖模式。
凭借统一的管理，超市解决了传统农贸市场中存在的缺斤少两、质量良莠不齐的问题，因此，无论是在福州的永辉还是山东威海的家家悦，创业伊始就生意兴隆。
对于零售商来说，生鲜是个比较特殊的存在。一方面，它比较高频，消费者每天都需要；另一方面，它毛利低，损耗高，赚钱并不容易。
但是，永辉却从生鲜身上找到了成功之道，那就是用生鲜引流，用其他高毛利产品赚钱，也就是我们现在常说的 “高频带低频”。
这套逻辑，后来也被互联网企业所借鉴。比方美团，它就是用高频但不赚钱的外卖业务引流，然后用低频但高毛利的酒旅业务变现。
但是，如今，这套打法在永辉身上正在失效。
原因很简单。
首先是线上超市跑来抢生意。以京东超市、天猫超市为代表的线上超市，并没有创造出一个新市场，而是从传统商超的存量市场里分蛋糕，这就使得线下超市的生意大受影响。华润万家，在 2014年首次营收破千亿后，之后的营收一路下滑，到2020年营收还剩900多亿；另一家营收破千亿的超市大润发，已经有10年没有增长了。
线上超市对传统商超的伤害不只是分蛋糕，它还使得传统商超的“高频带低频”的打法正在失效。原来，传统商超用生鲜引流，用日用百货、母婴产品等高毛利产品赚钱。现在，线上超市把传统商超的高毛利产品的价格给降下来了，这一下子就击中了传统商超的命门。
其次是层出不穷的新业态的挑战。曾经，生鲜是传统商超对抗线上超市的最后一个堡垒。生鲜损耗高，毛利低，依赖冷链，线上超市一直都无法在这一领域打开局面。但是，这两年，随着叮咚买菜、美团买菜、每日优鲜等新业态的出现，传统商超的最后一个堡垒也遭遇了挑战。
无奈之下，传统商超开始主攻下沉市场，既然一线城市的居民都喜欢新物种，那我们就去拥抱三四五线城市的居民吧。
结果，下沉市场的屁股还没坐热，社区团购又来了。去年，阿里、拼多多、美团等互联网巨头，带着巨额资金，深入到县、乡镇甚至农村，去跟传统商超抢生意。
于是，我们看到，今年一季度，传统商超的客流出现了明显的下滑，销售额也在下滑，其中生鲜所受到的冲击最大。
如今，传统商超的“生鲜引流，其他产品赚钱”的打法正在失效，无论在一线城市，还是在下沉市场，都遭遇了新业态的冲击。以至于步步高董事长王填在行业大会上疾呼：“超市业态到了生死存亡的至暗时刻。”
其实，新业态打不死传统商超，它们真正的威胁是，把传统商超的扩张空间给抢走了。资本市场最喜欢关于增长的故事，现在，故事讲不成了。
二、永辉为何做不好新业态？
从线上超市到社区团购，传统商超被新业态一步步击退。先丢标品市场，再丢生鲜市场，留给商超大卖场的时间不多了。
商超们并非没有感知，相反在积极自救。京东、腾讯入股永辉，阿里巴巴控股大润发就是自救的表现。并且，在业务层面，传统商超也在试验新业态。
以永辉为例：2013年，永辉就上线了自己的购物商城“半边天”；2014年，上线自己的APP“永辉微店”；2017年，对标盒马开出超级物种，尝试超市+餐饮模式，最多时超级物种在全国拥有门店80多家；2018年，做前置仓，提供一小时送货上门服务，对标叮咚买菜； 2019年，开了573家永辉 mini社区店……
但是，效果并不如人意。不提你都没听说过的 “半边天”，就提你听说过的超级物种，现在已经被永辉战略性放弃，全面关店。永辉 mini 店务也没有跑通， 2021年可能会被彻底放弃。
为何永辉做不好新业态？
先来看超级物种。超级物种是对标盒马的，打的是“超市+餐饮”。超级物种在餐饮区推出了“波龙工坊”“鲑鱼工坊”等八大工坊。但无论是波龙还是鲑鱼，都是高价产品，这意味着用户以尝鲜为主，无法形成日常消费。此外，若八个工坊齐开，整个卖场至少需要拿出一半面积，这样超市实际变成一个较高端的餐厅。
“超市+餐饮”模式的逻辑是，用餐饮引流，用超市赚钱。但是，这个模式，无论是盒马，还是永辉，都没有跑通。去年盒马销售额达到大几百亿，但依旧亏损严重。
永辉的亏损就更严重了，2018年的前三季度，超级物种的亏损就达到了6.17亿元，连带拖累母公司永辉超市的净利润也出现了26.9%的下滑。于是，2018年下半年，永辉超市剥离这个业务。
再来看社区业务。早在2015年，永辉便开始试验社区超市，当时叫永辉会员店，定位为中高端的社区超市，这一时间点早于大多数同行。
但问题在于，永辉的社区店，照搬了开大店的思路。小店和大店的差异极大，照搬被证明是不行的。有业内人士告诉妙投，大店财务模型是低成本运营，靠走量赚钱。小店是高成本运营，需要高毛利高流水。财务模型不同，对供应链和选品的需求也不同。在该业内人士看来，选品上，永辉社区店应学习7-11等便利店，大比例做即食类商品、预制菜，而不是做一个迷你版的大店。
在选址上，小店也自成体系。大店通常选择路口位置，人流从四面八方涌来，客流量大。小店选址更复杂，新小区、旧小区、学区房，不同小区的用户有不同的消费习惯，需要通过扫街，观察核心顾客的行走路线，考虑顾客流动的方向。在这一点上，永辉做的不好。
在2020年第二次临时股东大会上，永辉超市的董秘张经仪直言：“我们大店开得不错，开小店为什么效果不好？现在回过头来看，就是拍脑袋的错误，用以前开大店的模式去开小店就错了，我们发现开小店更复杂，必须按照严格、科学的程序和方法”。
此外，用户运营也是传统商超的弱项。传统商超是客流逻辑，选到一个流量好的购物中心，便会有人源源不断地进来，不需要对顾客进行维护。
而社区做的是熟人生意，需要对这片区域的用户习惯、喜好进行研究，通过各种活动黏住用户，培养出常客、熟客。
三、未来将会如何
永辉超市对新业态的探索，是不断试错不断错，至今没有跑通一个。但是，永辉没有办法，只能继续探索。旧模式已经在江河日下了，必须要找到一个新的增长点，增长的故事才能讲下去。
在今年4月30日的业绩说明会上，永辉董事长张轩松提到了三个变革：一是标准化、IT化的变革，消除生鲜供应链环节的“灰度地带”，提高效率；二是合伙人架构的变革，提高合伙人的主观能动性；三是数字化变革，提高决策的科学性。
这么说有点抽象，从业绩会全场看下来，我们能够看到的一些具体举措包括：到家业务要进行改版，永辉生活App正在进行大升级，生鲜采购更接近源头，做会员体系等。
妙投了解到，目前永辉的策略是用到家业务做战略防御，防止市场份额下降。在一二线城市，通过加大预制菜和自有品牌的比重，来提高利润，另一方面也没有放弃下沉市场，加速在下沉市场开店。
2019年，永辉新开门店167家，2020年新开门店107家。到2020年12月，永辉超市以1017家门店数正式跻身千店阵容。
值得注意的是，永辉的第1000家店开在四川省巴中市，这是个人均GDP不足2万元的小城，在全省排名后三位。这说明，永辉已经足够下沉。
下沉市场其实并不适合大卖场的经营。一个大卖场面积动辄数千平甚至上万平米，而下沉市场人口数量有限且分散，缺乏人口密集的繁华市中心，比较难支撑起一个大卖场的生存。但当下，永辉似乎没有选择。社区团购的线上运营并非其强项，而互联网巨头们打得火热，没有给永辉们留下机会。
以上并不是对永辉进行否定，相反它有着对手们无法比拟的供应链优势、门店运营经验。其生鲜经营被公认为行业最好。运营效率也高，在门店不断扩张的情况下，年坪效也能稳定1.1万元，超过同行。
正是因为这样，永辉在新业态上尝试才更具有借鉴性——强大如永辉，在新业态尝试中进展不顺，那传统商超的问题究竟出在哪里？其实，他们本身并无问题，只是时代在变，他们不得不变。
关于永辉的未来走势，我们的判断是，无论是线上超市，前置仓，还是社区团购，这些新业态提高了服务标准，但是没有扩大市场，他们目前的低价优势是靠补贴做出来的。等跑马圈地完成后，未来一定会回归到永辉同样的赚钱路径。那个时候，永辉同他们的竞争，应该会不落下风。
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