你好，欢迎来到妙投《新经济公司案例课》。今天给大家讲解的案例是货拉拉。
在“中国货车界Uber”满帮集团赴美上市后，又一家同城货运企业也被传出将要IPO的消息，那就是货拉拉。不过，据知情人士爆料，由于受滴滴上市事件的影响，货拉拉正考虑调整上市地点，从美国转移到中国香港，预期估值达300亿美元，也就是近2000亿人民币。
说起货拉拉，想必大家都知道。在大街上，我们经常能看刷着货拉拉标识的厢式货车，估计我们的会员朋友搬家的时候也可能用到过它。
这家2013年10月诞生在香港中环某个写字楼里的创业公司，在成立不到8年、进入中国内地不到6年的时间里，业务范围已经覆盖了363座城市，月活司机58万，月活用户760万，融资了8轮，投后估值100亿美元，是同城货运赛道的领头羊。
能够取得这样的成绩，货拉拉究竟做对了什么？今天，我们就来给大家复盘一下货拉拉的成功之道。
一、为什么剩下的是货拉拉
早年的物流赛道，以电商物流、长途货运物流为主，同城短途货运处于混沌状态。很明显，同城短途货运的市场需求是存在的，比方搬家，就是这种需求的一种。
在资本发现这一蓝海市场之前，同城货运市场表现的非常低效：司机找不到客户，客户也找不到司机。当时主流的交易方式是：司机举着牌子在路边等着客户上门，经过一番讨价还价，最终成交。
显然，这种交易方式既没效率，价格也不透明。行业存在着种种问题，实际上也是在等待一种新的解决方案。
2012年，伴随着智能手机的普及和移动互联网相关技术的成熟，资本在发现了网约车市场的蓝海后，也发现了同城货运网约车市场的蓝海。
然后，资本蜂拥而至，从2012年到2016 年，同城货运赛道一下子冒出来了200多家平台型公司，货拉拉就是在这波浪潮中应运而生的。
同城货运赛道肯定容不下200家平台型企业，和团购、网约车赛道发生过的故事一样，烧钱补贴大战，在同城货运赛道也不可避免地发生了。
货拉拉创始人兼CEO周胜馥曾经是个赌徒，靠着在澳门赌场打德州扑克赢的3000万港元，和投资香港房地产获得的一些钱，创办了货拉拉。但第一次的烧钱补贴大战，货拉拉却主动退出了，因为，货拉拉没钱了。
货拉拉的创始团队都是香港人，他们既没有大互联网公司的工作背景，也没有物流行业的从业经验，在内地创办同城货运企业，这只创业团队没有任何优势可言。
正是由于这种原因，早期的货拉拉，融资非常困难。直到2015年1月，周胜馥才拉来了第一笔融资——由清流资本领投的1000万美元Pre-A轮融资。
融资后的货拉拉，也采取了烧钱获客的打法，订单迅速增长，但假订单、刷单行为也很多，很快，货拉拉就没钱了，账上的资金就只够支撑1个月。要不是最后关头清流资本、概念资本等投资方又带着1000万美元赶来救急，货拉拉恐怕要消失在2015年的那个冬天了。
逃过一劫的货拉拉决定不再跟进补贴大战，这也让货拉拉的数据变得非常难看。据货拉拉CEO周胜馥回忆，2015年，当跑在前面的几个同行日订单量破万时，货拉拉的日订单只有1000左右。
有时候，运气也会毫无征兆地降临。2015年下半年，资本开始看衰O2O的概念，不再支持 “烧钱获客”的打法，那些在补贴大战中表现激进的同行，纷纷因为资金链断裂而倒下。
可以说，货拉拉能最终剩出，有运气的成分，如果当时O2O不是融资遇冷，出局的就是货拉拉了。
当时，资本之所以不再支持烧钱获客，是因为随着时间的推移，资本认识到烧钱的打法不适合同城货运行业。而货拉拉，比资本更早地认识到了这一点。
同城货运O2O，在形式上跟网约车很像，都是打车，只不过一个是客运，一个是货运。但正是因为客运与货运的差别，决定了货拉拉不可能复制滴滴的成功。
首先，滴滴的客运赛道更标准化，整个服务闭环无非是把乘客从A点送到B点，通过烧钱可以快速推动大规模的供需匹配。
而货运不同，货运不仅是把货从A点运到B点，还涉及搬运及装卸，另外，不同货物的体积和重量差别也很大，所以，货运赛道不太容易实现标准化。
其次，滴滴出行主要面向C端市场，高频且刚需，滴滴可以采用饱和式无差别的补贴策略，烧出用户的使用习惯。
而同城货运的情况要更复杂，它有两个市场：一个是大B企业市场，另一个是小B及C类用户市场。前者高频且刚需，后者低频也刚需。
在选择目标市场时，很多货运平台公司选择了大B企业市场，希望能通过补贴“烧”出用户的使用习惯。最终，这些补贴都毫无意义，因为，大B的货运需求是成本导向的，谁便宜用谁，根本没有忠诚度可言。
小B与C类用户需求低频也刚需，这类用户没有需求时，不会因为几十元钱优惠券就搬一次家。如果需求出现了，也不会因为没有几十元钱的优惠券就不搬家。因此，补贴对于这类用户作用也不大。
所以，同城货运赛道，不管烧不烧钱，都无法对需求端产生实质性的影响。
因此，货拉拉及时停掉烧钱补贴，虽然有运气的成分，但恰好契合了行业本质，从而让货拉拉避免了覆灭的命运。
其实，货拉拉能取得今天的成功，不只是做对了停止补贴这一个决策。还有两个决策，事后看来也很关键。
第一个关键决策是选对了目标市场。就像我们前面说的那样，同城货运赛道大体可以分为大B企业市场，和小B及C类用户市场。经过权衡对比，周胜馥选择了后者。
小B及C类用户市场不容易标准化，在早期资源有限的情况下，货拉拉选择的是提供信息中介服务，撮合司机和用户，至于搬运和装卸这类个性化需求，让司机和客户自行协商解决。
事实证明，货拉拉这种决策非常明智，很快就在供需两端积累了一定规模的用户，到2018年的时候，货拉拉的司机端月活36万，用户端的月活500万。
第二个关键决策是在城市拓展上选择了保守的策略。货拉拉不仅是最早停止烧钱补贴的，也是在城市拓展上最保守的。在同行疯狂拓展市场的2014-2016年，货拉拉一直固守华南市场，特别是其中的深圳、广州、东莞、佛山四城。
这种保守帮助了它。华南的商贸产业发达，有大量的货运需求，选择华南市场是最容易把模式跑通的。另外，在一个区域市场集中投放资源，也更容易实现局部的规模优势，从而打造一个稳固的根基市场。
因此，在同行盲目扩张+疯狂补贴的时候，货拉拉却率先在华南市场站稳了脚跟，并在一些城市实现了盈利。
可以说，正是因为选择了小B和C端市场，采用了保守的城市拓展策略，以及最早停止补贴大战，帮助货拉拉“剩”到了最后。
二、货拉拉的护城河
护城河，指的是企业的竞争优势，这个优势不仅要是同行里最优的，而且还要能达到竞争对手无法超越的地步。
在早期，货拉拉做的最重要一件事，就是选择了优先保障司机利益的策略，此举帮助货拉拉建成了最重要的一道护城河。接下来，我们看一下货拉拉是如何构建这条护城河的。当时，货拉拉主要做对了三件事：
1、给司机留够利润。起初，很多平台为了讨好用户，拼命压低定价，挤压司机的利润空间。货拉拉却反向操作，给司机留出了足够的利润空间，保障靠拉货养家糊口的司机能在平台上赚到足够的钱。
因为保障了司机的利益，所以，货拉拉供给端的响应性非常高，用户在软件上发出的货运需求后，很快就会被应答，初步实现了供需两端的规模化匹配，比竞争对手更早地跑通了商业闭环。
2、采取会员费模式。打车平台通常会采用抽佣的盈利模式，每成交一单，平台就从中抽取一定比例的收入。这种盈利模式可以最大化地帮助平台完成商业变现，但也是产生摩擦最多环节。因为司机每跑一单，就会被提醒一次——自己又被抽走一次“血”，你要是司机，你也不舒服。
货拉拉一开始就放弃了抽佣模式。除了担心司机的负面情绪外，更重要的是害怕司机跳单。
货拉拉选择的是付费会员的模式——一个月的会员费，从199元到999元不等，基于会员费的高低，把会员分为初级、高级和超级三档，不同的会员级别决定了司机每天可以接单的数量。
当然，今天的货拉拉也加入了抽佣模式，但仍然以会员费模式为主，这是后话。
会员费模式在初期看似提高了司机的选择门槛，但好处是实现了对司机的筛选，把那些刷单的、投机的司机给挡在了外面。
后来的事实证明，会员费模式是成立的，司机对平台是有忠诚度的。
3、车贴广告一石三鸟。在同城货运烧钱大战的阶段，货拉拉车贴广告上烧的钱堪称业内经典。早年，如果你留意过的话，应该经常会在大街上看到满车身橙底白字印着“拉货就找货拉拉”标语的货车。
据悉，在发展初期，加入货拉拉平台的司机，如果愿意在自己车身上刷上货拉拉的车贴logo，就能拿到货拉拉的广告费补贴。
这种车贴广告的商业价值至少有两个：
一是品牌传播价值。当用户经常能看到货拉拉的车贴广告，会认为这是一个有实力的大公司，一旦需求出现会第一个想到货拉拉。
二是司机的品牌认同价值。车贴广告把货拉拉司机和普通的趴活司机做了一个明显的区隔，更容易让司机获得用户的尊重和认可。数据显示，货拉拉每个月新增的司机用户中，40%来自于其他司机及其亲友的推荐。
总体看下来，货拉拉商业模式的核心逻辑在于，先通过保障司机利益的方式筛出了一批愿意跟随平台的优质司机；有了优质司机的运力保障，就能比竞争对手更稳定地承接用户偶发的需求；车贴广告又进一步提升了司机和用户的品牌忠诚度，从而形成了一个正向反馈的循环。
到这里，我们关于货拉拉的内容就讲完了。希望今天的讲述，能有助于你理解货拉拉和同城货运赛道，也希望货拉拉的成功之道，对你当下的工作有所启发。
有任何问题和建议都可以给我们留言。如果你觉得内容还不错，也希望你能分享给自己的朋友，让我们一起成长。
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