虎嗅注：对于大众来说，订阅经济已经是一个“日用而不知”的东西了。我们在手机上看书、听歌、追剧，实际上都是订阅经济的一部分。但对于创业者和企业管理者而言，却不能不了解订阅经济背后的模式和本质，因为它关系到企业的生死存亡。因此，我们推出《解码订阅经济》专栏，希望帮助创业者、管理者、财经读者，一次性读懂订阅经济，建立订阅思维，并能应用到工作中去。本专栏参考和引用了《订阅经济：创造可持续增长的未来》（Tien Tzuo 、Gabe Weisert 著）《订阅经济：数字时代的商业模式变革》（毛苇 著）的材料和观点，在此向三位作者在这方面的研究和贡献表示感谢。
2007年，奈飞（Netflix）开始从DVD租赁业务向流媒体视频服务转型。
这一年，奈飞推出了自己的流媒体视频业务“立即观赏”（Watch Now）。用户只需每月支付7.99美元（手机用户为8.99美元），即可成为奈飞的付费会员，然后便可观看奈飞拥有的所有影片。奈飞的这种商业模式，就是订阅服务。
在新的商业模式的加持下，奈飞在商业上取得了巨大的成功。到2018年第二季度时，奈飞的付费会员人数已达1.3亿，股价也在这一年的5月24日首次超越迪士尼。由此成就了全球流媒体霸主的“奈飞神话”。
今天，奈飞这样的订阅服务已经屡见不鲜，像爱奇艺、优酷、腾讯视频，全都建立了订阅服务。不过，在其他行业，没有建立订阅服务的公司更多。
为了帮助大家更好地理解和创立订阅业务，今天的这篇文章，我们就重点讲一下创立订阅业务时需要关注的关键指标。如果你能利用好这几个指标，创业路上将会少走很多弯路。
一、PMF
无论是开发一个新产品，还是建立一项新业务，在早期阶段，唯一的任务都是试错，尽快达成PMF。建立订阅业务也不例外。
PMF，是Product Market Fit的缩写，直译过来叫“产品-市场匹配”，也就是产品要符合市场需求的意思。所谓达成PMF，也就是产品符合市场需求的假设得到了验证。这个看似简单的概念，却是创建订阅业务能否取得成功的关键。
硅谷著名投资人马克·安德森甚至认为，对于创业项目而言，达成PMF是唯一重要的东西。当我们判断一个创业项目能否活下来时，我们首先需要了解它是否已达成PMF。
图1 PMF示意图
增长黑客发明人肖恩·埃利斯提出了一个关于PMF的领先指标，那就是询问用户一个问题：“如果你再也不能使用该产品，你会有什么感受？”然后评估用户的反馈。
如果被调研的用户里回答“非常失望”的比例达到或超过40%，则该产品就达到了PMF，然后就可以给该项目投入更多的资源，启动快速增长了；如果回答“非常失望”的比例没有达到40%，则该项目尚未达到PMF，接下来则需要通过迭代产品去满足目标人群的需求，或者干脆调整产品定位，给产品寻找新的目标人群。
肖恩·埃利斯把这个指标称为“失望指数”，目前，该方法在硅谷获得了普遍应用。衡量订阅业务是否成立，也可以采用这个指标。
不过，“失望指数”是一个反向指标，中国的用户可能不擅长反向思考，我们也可以换个角度，用正向指标来衡量产品是否达成PMF。
正向指标，其实就是口碑。安德森说，产品达成PMF后，就会有口碑，用户会愿意把它推荐给自己的朋友或同事。
目前，衡量口碑的指标主要有两个：一是K因子，二是净推荐值（NPS）。
K因子的概念来自于传染病学，也被称为病毒系数，定义是：一个发起推荐的用户可以带来多少新用户。
其计算公式是：
K因子=感染程度*转化率
在获客营销中，感染程度是指平均每个用户会向多少位朋友推荐该产品，而转化率则是指被推荐者中转化为新用户的比率。
举个例子：假设某个订阅业务，每个用户会向10个朋友推荐该业务，那么它的感染程度就是10，假设转化率就是15%。根据K因子的公式，K=10×15%=1.5。
当K>1时，意味着每个用户可以带来1个以上的新用户，那么用户群会像滚雪球一样越滚越大；当K<1时，意味着依靠口碑传播带来的增长到了一定阶段就会停止。实际上，即使是社交应用，K因子能够大于1的也很少，所以我们不能只依靠口碑传播来实现增长，需要结合其他获客方式。
每个创业者都会说“以客户为中心”，到底什么是“以客户为中心”，什么可以证明做到了“以客户为中心”？净推荐值（简称NPS）就是解决这个问题的，它是一种衡量用户向其他人推荐某个产品或服务的可能性的指标。
如何获得产品的净推荐值呢？方法很简单，那就是进行用户调研。也是问用户一个问题：
你有多大意愿将我们的产品推荐给朋友/家人/同事等？（0-10分，10分表示非常愿意，0分表示非常不愿意）
得分为9～10分的用户，为推荐者，他们具有很高的忠诚度，更愿意将你的产品推荐给他人；得分为7～8分的用户，为被动者，他们对产品比较满意，但并不忠诚，而且会考虑竞争对手的产品；得分为0～6分的用户，为贬损者，他们对你的产品很不满意，甚至可能会向朋友说它的坏话。
推荐者与贬损者是对口碑有实际影响的用户，这两部分用户所占百分比之差，即净推荐值（NPS）。
图2 净推荐值（NPS）示意图
NPS是一个衡量标尺，不同的行业有着不同的标准。一般情况下，如果NPS的值在50%以上，能证明这是一个好产品，比方苹果公司的NPS是66%，亚马逊的NPS是73%；如果NPS的值在30%—50%之间，能证明这也是一个不错的产品；如果NPS的值在30%以下，说明产品或服务还有很大的改善空间，需要尽快优化迭代；如果NPS的值小于10%，说明产品或服务比较差，有可能需要放弃。
净推荐值是一个十分简单的度量，从提出至今，因为其简单而受到很多质疑。但真正使用过该方法的人，最终都会改变最初的想法，简单有效正是该方法的魅力所在。
另外，净推荐值调查，并不适合频繁的使用。周期最好控制在一个季度或者半年期，如果每个月都进行调研，一是时间太短，用户无法显著感受到差异性；二是也会引起用户疲惫。
二、单一客户的经济性
在衡量一项订阅业务时，我们首先需要对单一客户的经济性进行衡量。这有助于我们回答如下三个关键问题：
我们能否从单一客户身上获利？
我们从单一客户身上获利的能力有多大？
这种获利能力是否具有大规模地可复制性？
回答这三个问题并不容易，我们需要建立一些具体指标。对于订阅制企业来说，衡量单一客户的经济性有以下两个关键指标：
1.获客成本（Customer Acquisition Cost，CAC）
2.生命周期价值（Life time Value，LTV）
首先，我们来看一下获客成本（CAC）。所谓获客成本，是指企业为了获取一个新用户所要付出的费用。用公式表达就是：
CAC=市场总花费/同时期新增用户数
获客成本不只是简单的数字，它可以帮助你验证增长策略的有效性。举个例子：
假设你在A、B、C三个渠道都投放了广告：在A渠道，用户每次点击，你都要支付5美元；在B渠道，用户每次点击，你要支付10美元；在C渠道，用户每次点击，你要支付20美元。
假设在同样的时间里，这三个渠道都获得了10位会员。这意味着，这三个渠道的获客效果是一样的，都是10人。但是获客成本不一样：A渠道获客成本是50美元/人，B渠道的获客成本100美元/人，在C渠道的获客成本是200美元/人。显然，A渠道的获客成本是最低的。所以，接下来，正确的做法是，把所有的广告费都投放到A渠道，关闭另外两个渠道。
接下来了解一下生命周期价值（LTV）。
用户的生命周期，是指用户从第一次使用该产品到最后一次使用该产品之间的时长。而用户的生命周期价值，是指在用户生命周期里，用户一共为该产品花了多少钱。
比方，福特汽车的生命周期价值大概在7万美元左右，它的意思是，一个福特公司的客户，从购买福特汽车到报废，平均要给福特公司贡献7万美元的收入。
对于互联网产品来说，用户的生命周期价值是指从注册到卸载（或者虽然没卸载但已不再使用），平均每个用户给公司带来的全部收入。其计算公式如下：
LTV=LT*ARPU
LT是指用户的平均生命周期。前面我们说过，用户的生命周期是指用户从第一次使用该产品到最后一次使用该产品之间的时长，所以平均生命周期就是指平均时长。
ARPU是指平均每个用户带来的收入。
在新用户的获取上，要保证用户的生命周期价值（LTV）大于获客成本（CAC），否则获取的新用户越多，亏损越严重。硅谷的投资机构普遍认为：
1）LTV>CAC的公司是有发展空间的，这时可以继续推广产品，吸纳更多的用户。
2）LTV<CAC的时，要么产品还在创业初期，要么就变现失败了，应该重新审视产品的发展。
知道了客户生命周期价值（LTV）和获客成本（CAC），还有一个指标非常重要，那就是LTV和CAC的比率（LTV/CAC），它可以用来指导决策。硅谷投资者认为：
1）LTV/CAC 小于1的话，表示获客是亏本的，不断的获取新用户就是在不断的亏钱。
2）LTV/CAC 介于1和3之间的时候，属于一个需要调整的阶段。只有等于3的时候是一个比较理想的状态。
3）LTV/CAC 如果大于3的话，是有较大概率占据行业领先地位的。但是如果比率太大的话也不好，会被认为是太保守了，没有去更快的开拓新市场。
三、经常性收入：财务可行性衡量
对于订阅业务来讲，经常性收入是衡量财务可行性的关键指标。
所谓经常性收入，指的是连续不断、稳定取得的收入。比方订阅费就是一种经常性收入，而诸如项目实施费这样的一次性收入，就不能计入经常性收入里面。
一般情况下，我们可以用月度经常性收入（MRR）和年度经常性收入（ARR）来作为衡量指标。从单一用户的角度看，计算经常性收入的方法非常十分简单。比如，假设某视频流媒体服务网站的年度订阅会员费为120元，且该服务为单一版本和单一价格，那么该网站订阅客户的年度经常性收入为120元，月度经常性收入为10元。
不过，实际情况往往会比这个复杂。我们以SaaS服务为例：对一项SaaS服务来说，计算其经常性收入需要考虑这样三个因素：一是新增客户带来的新增收入，二是老客户扩展订阅带来的扩展收入，三是流失客户或老客户降级带来的损失。把这三个因素都考虑进去，我们才能计算出本月度或本年度的经常性收入。其计算公式是这样的：
净新MRR/ARR=新增客户MRR/ARR+老客户扩展MRR/ARR-流失MRR/ARR
四、客户流失：业务可持续性衡量
订阅业务的持续增长需要建立在经常性收入的基础上，而客户流失则会对经常性收入带来严重影响。因此，我们需要认真对待客户流失，并持续跟踪和改善客户流失的相关指标。
关于客户流失，在此重点阐述两个指标是客户流失率和收入流失率。所谓客户流失率，是指一段时间内取消服务的用户占订阅用户总数的百分比。用公式表达是这样的：
客户流失率=（流失客户数÷原始总客户数）*100%
而收入流失率，是在一段时间内损失的经常性收入占该期初的总收入的百分比。用公式表达是这样的：
收入流失率=（上月经常性收入-本月经常性收入）/上月经常性收入*100%
需要说明的是，无论是计算客户流失率，还是计算收入流失率，都是要选择时间段的，既可以按月度，也可以按季度和年度。
毋庸置疑，无论是客户流失率还是收入流失率，都是越小越好。那么，流失率为零，是否意味着订阅业务达到最佳状态了呢？答案是否定的。因为最佳状态，是负流失。
什么是负流失？当老客户扩展订阅带来的扩展收入，超过流失客户取消订阅和老客户降级带来的流失收入时，就会发生负流失。
负流失的发生取决于老客户的扩展订阅，包括用户数量的增加、使用服务量的增加等等。负流失对订阅业务具有正面积极的影响，是所有订阅制企业应该努力追求达到的目标。
到这里，关于衡量订阅经济的关键指标就讲完了。今天我们一共讲了四个知识点，分别是PMF、单一客户的经济性、经常性收入、客户流失。需要说明的是，掌握这四个指标，并不能保证你创业成功，但是，它可以对你的创业很好的指导作用，让你少走很多弯路。
参考资料
1.《订阅经济：创造可持续增长的未来》（Tien Tzuo 、Gabe Weisert 著）
2.《订阅经济：数字时代的商业模式变革》（毛苇 著）
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