虎嗅注：对于大众来说，订阅经济已经是一个“日用而不知”的东西了。我们在手机上看书、听歌、追剧，实际上都是订阅经济的一部分。但对于创业者和企业管理者而言，却不能不了解订阅经济背后的模式和本质，它关系到企业的生死存亡。因此，我们推出《解码订阅经济》专栏，希望帮助创业者、企业管理者、投资者和财经读者，一次性读懂订阅经济，并能应用到工作中去。本专栏参考和引用了《订阅经济：创造可持续增长的未来》（Tien Tzuo 、Gabe Weisert 著）《订阅经济：数字时代的商业模式变革》（毛苇 著）的材料和观点，在此向三位作者在这方面的研究和贡献表示感谢。
2011年11月，Adobe公司的首席财务官马克·加勒特告诉几十位华尔街分析师，他会尽最大努力降低公司的收入，越快越好。会场气氛十分紧张，因为Adobe公司准备停止销售利润颇丰的Creative Suite软件套装，开始转型订阅模式的业务。
在当时，软件销售业务还是一棵摇钱树，每年为Adobe公司带来超过34亿美元的收入，毛利率高达97%。
是什么促使Adobe公司毅然决然地向订阅模式的业务转型呢？因为当时存在着一些不好的信号——公司业务的增长主要源于价格上涨，而整体的用户基数并没有增长。
“我们每年大概销售300万套，这种状态已经持续了很久了。”Adobe公司的数字媒体高级副总裁大卫·瓦德瓦尼说。
还存在一些其他的危险信号：过去，Adobe公司每18～24个月进行一次产品更新，这种节奏已经跟不上客户需求变化的速度了，加之设备、阅读器及移动应用等方面的进展，更令Adobe公司捉襟见肘。
那次会议之后的第二天，Adobe公司股价大跌，收入也开始大幅度下滑，到了第二年，公司收入更是下滑了近35%。
这种局面并没有吓倒Adobe公司的管理层，因为他们对此早有心理准备。继续推进订阅模式的结果，是Adobe公司的收入逐渐追了上来，股价也开始一路上扬，走上了一条非常喜人的增长路线。
图1 Adobe公司5年股票交易价格概览
像Adobe公司这样，用订阅模式的业务去满足客户需求的商业形态，就是订阅经济。其实，对于订阅经济我们并不陌生——无论是在爱奇艺上追剧，在京东上购物，还是用网易云音乐上听歌，你最好都要成为它们的会员，这样你就可以享受更为便利和优质的服务，这些都属于订阅经济，它早已融入了我们的生活，只是之前我们可能没有深入思考过。
何为订阅模式？所谓订阅模式，其实是一种付费会员模式，用户在会员资格有效期内可以无限次地享受相应服务，会员到期后需要续费才能继续享受相应服务的商业模式。
通过定义我们可以看到，在订阅模式中，用户购买的是使用权，到期需要续费，否则就不能继续使用。目前，订阅模式已经成为科技行业的主流商业模式。在美国，有超过80%的软件供应商都建立了订阅模式的业务。
其实，订阅模式并非全新的商业模式，它起源于17世纪的英国，当时订阅出版业务就已出现并在英文图书贸易中逐渐普及。在那个年代，订阅者需提前支付作者数额不等的费用，以支持作者出版发行图书。作为回报，所有订阅者的名字将都被记载在图书上，并可以获得一本图书。现在看来，那时的订阅更像一种赞助。实际上，订阅一词本身就有“捐助，赞助”的含义。
但是，我们今天讲的订阅模式，并不是传统的订阅出版，而是以大数据、云计算和移动支付等技术为基础的数字订阅模式。就像我们前面说过的爱奇艺、京东、网易云音乐的付费会员，就是数字订阅模式的形式之一。
一、为什么要建立订阅业务
迪士尼的首席执行官罗伯特·艾格曾说：“我们很幸运地拥有迪士尼、美国广播公司（ABC）、美国娱乐与体育节目电视网（ESPN）、皮克斯动画工作室（Pixar）、漫威漫画（Marvel Comics）和卢卡斯影业（Lucas Film）。但在当今世界，光拥有这些似乎还不够，我们还需要与客户建立联系。”
艾格的这段话，是在流媒体巨头奈飞（Netflix）不断侵蚀迪士尼的护城河，迪士尼的前途命运正面临极大挑战的情况下说出的。在艾格看来，去沃尔玛购买千与千寻娃娃的，是沃尔玛的顾客，不是迪士尼的顾客；去AMC电影院看《星球大战》的，是AMC电影院的顾客，不是迪士尼的顾客……迪士尼需要与顾客建立更直接的联系。
在这种认知的驱动下，迪士尼开始进行战略转型。他们采取的策略是建立订阅模式的业务，搭建自己的流媒体平台。
2019年11月12日，Disney+上线，首日注册用户即超千万，目前付费用户已超5000万。可以说，如今的迪士尼，已经拥有了一个将其丰富的内容直接传达给用户的平台。通过Disney+，它可以直接向用户销售内容并收集信息，如此便可以将更多的产品和体验销售给迪士尼的粉丝。
任何商业模式，都是时代的产物，订阅模式也不例外。当新的商业模式应运而生的时候，企业唯有拥抱变化，才能与时俱进，否则就会被淘汰。
如今，有数十亿的消费者，尤其是年轻的消费者，不再追求“占有”，而是倾向于“租赁”。同时，云计算、大数据、仓储物流技术的发展，又为满足消费者的这种需求提供了基础设施。在这种时代背景下，订阅模式成为主流的商业模式，就显得顺理成章了。
图2 新旧商业模式对比
相较于传统的商业模式，订阅模式在多个方面显示了它的优势。
首先，订阅模式的底层逻辑是复利思维，它能带来指数级增长。复利大家都知道，在金融学上，把上期末的本利之和作为下一期的本金，利滚利的滚下去，就是复利。订阅模式是如何跟复利思维挂上钩的呢？
它来自于跟传统商业模式的比较。过去，也包括现在，我们最熟悉的商业模式都是一次性购买模式——一手交钱，一手交货，交易完成之后，供需双方的关系的也就结束了。
订阅模式的不同之处在于，它是基于时间线的。用户付费之后，供需双方的关系非但没有结束，而是刚刚开始。对于订阅模式的企业来说，每年的收入来自于老客户的留存和新客户的增加。每一年的新客户，除了贡献当年的收入和利润之外，更重要的是在后续年度中的续费，只要客户不取消订阅，则该客户将持续贡献经常性收入。
其次，订阅模式是真正的以客户为中心的模式，它可以带来更稳定持续的客户关系。优秀的传统企业，也会倾听客户的声音，但这和订阅模式下的“以客户为中心”是完全不同的。
在订阅模式下，企业和客户关系的本质是服务，而非交易。企业只有向客户持续提供优质的产品和服务，客户才会长期信任企业并持续付费，这是订阅模式成立的核心逻辑。同样，如果企业提供的产品和服务能够满足甚至超出了客户的预期，客户也没有理由取消订阅。由此可见，在订阅模式下，无论是商家还是客户，都有动力维持合作关系。
第三，订阅模式是数据和算法驱动，能做到千人千面，是真正的精细化运营。传统的商业决策是经验决策，从决策到落地需要经过很多环节，这样不仅影响决策的科学性和效率，而且往往使得决策和实际运营脱节。订阅模式的企业实时收集大量用户数据，用算法去驱动运营，既能提高决策效率，又能个性化地满足用户需求。
第四，订阅模式可以创造可预测的经常性收入。2017年亚马逊美国的Prime会员费为99美元，会员数为8500万，仅此一项亚马逊即可获得84.15亿美元的直接收入，对于任何一个零售商来说，这都是一个可观的数字，而这仅仅只是订阅模式最基础的价值。
除了会员费收入之外，亚马逊Prime会员更大的价值来自会员资格带来的锁定消费和报复性消费。摩根斯坦利研究报告显示，亚马逊Prime会员平均每年在亚马逊平台上的消费高达2486美元，而非会员平均年消费仅544美元，两者相差近4倍。
二、哪些行业会较早地受到订阅经济的冲击
前面我们说过，建立订阅模式的业务是顺势而为，不转型不但会影响企业收入，还可能使企业遭遇生存危机。那么，到底哪些行业更容易受到订阅模式的冲击呢？
研究发现，如果你所在的行业符合至少下面五大特征之一，你需要做好准备了。
1.内容行业。在内容行业中，有不少公司都转型为订阅模式了，那些还没有转型的，也都在探索转型，或者已经死掉了。为什么内容行业受订阅模式的影响很大？因为内容数字化带来了交付效率的极大提高和交易成本的大幅度下降。自古以来，商业发展的规律就是朝着更高效率和更低成本的方向前进。
这里提到的内容行业，既包括新闻出版、音乐、电影这种以内容为产品的内容行业，也包括教育培训、咨询服务、会计、律师、医疗健康等以专业知识和技能为产品的服务行业。
2.能被软件重新定义的行业。使用但不占有，这种趋势在科技行业早已发生。从我们熟悉的共享单车、共享汽车，到这几年屡屡被提及的SaaS、PaaS和IaaS，都在预示着未来已来。计算、存储、网络设备、数据库、中间件、应用软件，这些行业都会被软件和云计算重新定义。
3.高频消费的行业。极大丰富的产品，给用户带来便利的同时，也带来了选择焦虑。未来，用户如果对某种产品有高频需求，比如内衣、休闲食品、宠物粮等，消费者可能会选择订阅服务，因为这不仅可以降低时间成本，还能摆脱选择焦虑。
4.个性化消费的行业。工业时代，标准化产品是主流；未来，个性化消费的比例将逐步加大。阿里巴巴最近上线的“犀牛制造”，就是对这种趋势的一种适应。对广大中小企业而言，通过转型订阅模式，也能为实现C2M提供可能，尤其在时尚服饰、美容产品等与消费者个性紧密关联的行业。
5.重复性劳动的行业。劳动力市场或将受到订阅模式的较大冲击，比如家政服务。人们不再雇佣长期的保姆、保洁员等，而是在互联网平台上订阅服务。
三、如何启动一项订阅业务
无论是转型订阅业务，还是建立订阅业务，本质上都是在创业，都是从0到1。
对于创业，无论在美国硅谷，还是在中国，目前被验证过的关于创业最好的方法就是精益创业。精益创业的理念源自于丰田的“精益制造”，经由硅谷企业家史蒂夫·布兰克、埃里克·莱斯提炼和推广，该理念目前已被各个领域的创业活动所借鉴，可以说是屡试不爽。因此，我们建议，建立订阅业务，也应该采用这样的一种已经被验证过的创业方式。
今天，我们就从整体上简单说一下建立订阅业务的几个步骤。
第一步，定义核心价值主张。价值主张是商业模式的核心，它要描述订阅服务所能提供的价值以及它是如何满足客户需求的。用更简单的说法，就是创业者需要回答两个问题：一是我的订阅业务能解决客户的什么痛点；二是客户为什么要订阅我的服务。
第二步，建立最小化可用产品，快速验证价值主张。当完成订阅服务的价值主张设计之后，我们需要验证“价值主张”。如何验证？最小化可用产品（MVP）是一个很好的办法。对于MVP，产品经理的同学应该非常熟悉，它是用最少的成本做一个简单产品的意思。也就是说，验证价值主张，不需要用完美的产品，只需要一个简单的样品。
第三步，获取并运营种子用户，让他们在市场上生根发芽。种子用户是非常重要的，从某种意义上讲，他们就像是一群特殊的天使投资人，虽然不会投钱给你，但是他们投入了对如何满足这个需求的深入理解，投入了时间和精力。同时，他们还能容忍你的产品缺陷，对你的产品提出修改和优化建议。最后，如果你满足了他们的需求，他们还将会是产品最好的宣传员和推销员。
第四步，衡量和优化PMF，奠定规模化增长的基础。只有实现规模化增长的产品才有未来，要想获得规模化增长，不能只靠营销和砸钱，只有实现了PMF之后，砸钱才有有意义。所谓PMF，就是指产品-市场匹配，我们将在下篇文章中会有说明，此处不再详述。
到这里，本篇文章的内容就结束了。需要说明一下，订阅模式并非神奇的万能钥匙，也不存在放之四海而皆准的模式。任何想要建立或者转型为订阅模式的企业领导者，都要在充分理解客户或用户需求的基础上，结合自身行业特征和发展趋势，才有可能取得成功。
参考资料
1.《订阅经济：创造可持续增长的未来》（Tien Tzuo 、Gabe Weisert 著）
2.《订阅经济：数字时代的商业模式变革》（毛苇 著）
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