编者注：本文讲述的是供应链库存管理。我们从《采购与供应链管理》《物流与供应链管理》《物流管理》《采购管理与库存控制》四本书籍中，精选并撰写了相关内容，希望能有助于你掌握供应链库存管理的知识。
从2015年的巅峰时刻，到2016年的跌入谷底，再到2017年的凤凰涅槃，短短三年时间，小米走完了一个反抛物线的过程。
对于很多供应商来说，2016年小米的“摔跤”让它们猝不及防，日子相当难过。不曾想，小米以如此迅雷不及掩耳之势重回全球前五，而且出货量还大有持续增长的势头。这下不但稳住了供应商的心，也让供应商在2017年大赚了一笔。
对于小米来说，能够实现凤凰涅槃，有很大一部分原因得益于当时雷军主抓的供应链管理，几乎做到了零库存。
对于现代企业而言，零库存管理是一种诱惑。因为库存越多，占用资金越多，利息负担也会更重。是不是我们从此就要学习小米的“零库存”呢？
答案是否定的，因为，过分追求零库存，不可避免地会给企业带来缺货损失，这会导致产品失去市场，结果往往是得不偿失的。
我们本篇文章的主要内容，就是给大家讲一下供应链库存管理，在讲述供应链库存管理之前，还是需要先普及几个基本概念。
第一个概念是库存，所谓库存，一般是指仓库中储存的货物，从物流的观点看，就是流速为零的产品。正常情况下，库存是为满足未来需要而暂时搁置的资源，只有最终不被市场需要时，才会被计入损失。
一般情况下，库存可以被分为三种类型：
第一类叫周转库存，即维持正常运转的库存，对于供应链上的任何企业来说，都得保有一定数量的库存，以维持正常运营。
第二类叫安全库存，它是为应对不确定因素而存在，比如需求波动、补货延误、质量问题等。
第三类叫多余库存，既不是支持正常运转，也不是用来应对不确定性。多余库存源自组织行为，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，或者批量采购、批量生产、策略采购等造成的额外库存。这些库存是多余的。
另外，货物并不是只有放在仓库中才叫库存，在运输的路途上也叫库存，通常被称为在途库存。例如，由汽车运输的货物，正在路上跑着呢，就会被称为在途库存。
第二个概念是库存管理，所谓库存管理，是指对生产、经营全过程的各种物品、产成品及其他资源进行预测、计划、执行、控制和监督，使其储备保持在经济合理的水平上的行为。
比较一下库存管理与仓储管理不同，会有助于你更好地理解库存管理的概念。仓储管理，它的主要功能是保证出入库的效率和产品合格率，及时入库，及时出库，不要有残次品，这样就够了；而库存管理，则是管理和控制库存的数量，它的工作目标是确保库存在一个合理的水平线上，既不缺货，也不积压。
图1 供应链各个环节的库存
一条完整的供应链，并不是只在某个环节有库存，而是所有的环节都有库存。从全局的角度，对供应链上的所有库存进行统筹管理，就是供应链库存管理。
传统的库存管理方法，一般包括ABC分类法、经济订货批量法、订货点法、定期订货法等数学模型方法。其实，这些方法并没有完全过时，甚至没有过时，在具体操作时还会用到，但它们的缺点是，没有站在供应链全局去统筹规划。
今天，我们主要讲的是供应链库存管理，怎么进行供应链库存管理呢？
首先说一下供应链库存管理的目标，它是以总成本最低为目标。总成本最低这个目标，决定了后面供应链库存管理的具体形式和具体操作。
经过时间和实践的检验，目前主要有三种形式的供应链库存管理。
一、供应商管理库存（VMI）
雀巢公司是世界上最大的食品公司，由瑞士人亨利·雀巢（Henri Nestle）于1867年设立，总部位于瑞士威伟市（Vevey），通过上百年时间的扩张、并购、投资，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领军地位。
法国家乐福公司成立于1959年。经过几十年的发展，家乐福现拥有9100多家零售单位，业务范围遍及世界32个国家和地区。
在传统的管理环境下，常常存在着预测不准确，需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差等问题。为了消除这些问题，台湾地区的雀巢从1999年10月开始积极与家乐福公司展开合作，建立了VMI的整体运作机制。
VMI，也就是供应商管理库存（Vendor Managed Inventory），是指由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的一种库存管理方式。
这种库存管理方式是以协议为约束，以客户和供应商双方都获得最低成本为目的，由供应商管理库存。VMI作为一种全新的库存控制思想，正受到越来越多的人的重视。
图2 VMI的运行结构
台湾地区雀巢与家乐福的VMI合作，是由雀巢为家乐福管理库存。双方的合作机制是这样建立的：
一是确定合作方式：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协商细节，建立初步合作的范畴和对应的窗口，并开始进行合作。
二是配置相应系统：雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也提供一系列技术支持，通过集成双方的管理信息系统，就能及时掌握客户的真实需求。
这里用到的技术主持，主要包括ID代码、EDI/Internet、条码及条码应用标识符、连续补给程序等。
三是同步化系统与自动化流程：不断地测试，使双方系统、作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
四是持续性训练与改进：回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也在不断寻求改进。
VMI项目实施之后，取得了显著的成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左右提升到95%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升至90%左右；库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由60%～70%的修改率下降至10%以下。
除了上述成果，对雀巢来说，最大的收获是在与家乐福合作的关系上。过去，雀巢与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。
经过这次合作，让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一地浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。
VMI的好处我们上面都说了，它有缺点吗？有，它的主要缺点是对供应商不利。在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担的。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。
二、联合管理库存（JMI）
VMI被证明是比较先进的库存管理办法，但是库存费用、运输费用和意外损失等均由供应商承担，这无疑加大了供应商的风险。
为了克服VMI系统的局限性，联合库存管理（Jointly Managed Inventory,JMI）应运而生，它是一种在VMI的基础上发展起来的，由供应商与客户风险共担的库存管理模式。
图3 联合库存管理中的基本表现形式
JMI的基本思想是建立协调中心，它会把供应链系统进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。
图4 分销中心的销售模式
JMI这种机制如何才能建立起来呢？其流程大约有四步：
一是建立供需协调管理机制。供需双方必须本着互惠互利的原则，确立共同的合作目标，如客户满意度、利润的共同增长和风险最小化等。
另外，双方还需要确定库存优化的方法。包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等。
二是充分利用信息系统。由于各方的信息系统可能不兼容，因此应采用一些新技术把各个系统有机地结合起来，如建立一个池（Pool）作为一个共同的信息交互平台，各方的数据可以在这里进行格式转换。
三是充分发挥第三方物流的作用。建立第三方物流合作关系，通过第三方物流对供应链上信息与资源的有效掌控，及时发送各种信息给各个部门，有效地避免因各部门独立运作而带来的信息沟通不畅、各个环节脱节等问题。
第三方物流对信息整体协调和控制是战略层面的创新与改革，但在具体实施过程中，仍要以完善的信息技术作保证，比如各企业的ERP系统形成有机对接但有各自的权限，建立备份系统，以保证资源管理在任何情况下都能正常运行。
四是选择合适的联合库存管理模式。目前，JMI主要有以下两种模式：
（1）集中库存模式，是指各个供应商的零部件直接存入核心企业的原材料库中，把供应商的分散库存转变为核心企业的集中库存。在这种模式下，各个供应商，按核心企业的订单要求，实行小批量、多频次的配送方式，直接送到核心企业的仓库中补充库存。
由于所有供应商的库存都转移到了核心企业的原材料仓库中，所以，供应链系统中的库存控制问题，实际上就转化成了普通企业的库存量控制问题。剩下的，用传统的库存管理方法进行管理就够了。
（2）无库存模式，是指供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。它的运作方式是这样的——供应商直接向核心企业的生产线进行补货，小批量，多频次，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现在需要的时间，把需要的原材料，送到需要的地点的操作模式。
这种准时化供货模式，由于尽可能取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是，你一读就明白，这种模式对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求很高，所以，很少有企业采用无库存模式。
JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想，强调各方的同时参与，共同制订库存计划，共同分担风险，能够有效地消除库存过高以及“牛鞭效应”。
三、协同式供应链库存管理（CPFR）
2015年，由京东和美的打造的CPFR项目，荣获“中国ECR优秀案例” 供应链优化方向白金奖。
京东和美的CPFR项目，业务流程主要分为三个方面：
一是协同销售计划。京东提前一个月向美的提报备货计划，美的接收并反馈供货计划，双方即以供货计划作为下个月采购及供货依据。然后美的根据供货计划制定每周生产计划，并共享给京东。
二是协同订单预测。商品生产完成并入库后，美的会同步库存数据给京东。京东应用自动补货系统，根据仓到仓支援关系及供应商库存等限制因素，计算出各仓补货建议，并将补货建议共享给美的。美的根据发货要求进行调整并反馈给京东。
三是协同订单补货。美的评审后的补货建议自动形成京东采购单，美的接收系统自动发起仓库入库预约，收到预约号后进行发货，并反馈给京东发货单，京东仓库收到货物后回传美的收货确认。
实施该项目之后，实现了京东与美的将近50个品类的对接，对京东和美的的业务均产生了显著的推动。目前看，该项目至少实现了三大效果：
一是降低了缺货风险。通过销售计划的协同，京东可介入供应商的商品生产环节，通过有效的数据共享，将商品的销售数据、销量预测等数据实时共享给供应商，使供应商提前进行排产，降低缺货的风险。
二是降低了库存周转。实现供应商排产计划和库存数据共享后，美的等供应商可单独区分开给京东的库存，由此可将过去大批量低频率的补货方式优化为小批量多频次的补货方式，实现库存周转的有效降低。
三是提高了数据共享效率。京东和美的的沟通方式由过去的邮件、电话等，变革为通过系统自动实现数据共享，这一模式可减少手工操作，显著提高数据传输和共享效率。而对美的来说，该项目提高了生产计划预测的准确性，使智能补货功能得以优化。
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，是利用互联网实现跨越供应链的成员合作。它主要特点是共同预测、共同计划以及更好地执行货物流通。
在CPFR的流程模型中，其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。
Step1：制定框架协议。框架协议的内容主要包括协同合作的范围、各方的期望值以及为保证成功所需的行动和资源、合作的目的、保密协议、资源使用的授权、例外状况判定的法则等，它是所有业务的总纲领。
Step2：协商方案。根据共同的发展战略，由合作方基于共享业务信息制订共同的商务发展计划。合作方首先要建立战略合作关系，确定好部门责任、目标以及策略。项目管理方面则包括每份订单的最少产品数及倍率、交货提前时间等。此方案是进行以后各种预测的基石，方便了供应链上各部门间的交流与合作。
Step3：销售预测。销售商或生产商根据实时销售数据、预计的事务等信息来制定销售预测报告，然后将此报告同另一方进行协商，双方也可各自提出一份报告进行协商。
Step4：鉴别预测异常。根据框架协议中规定的异常标准，对预测报告中的每一项目进行审核，最后得到异常项目表。
Step5：协商解决异常。通过查询共享信息、电子邮件、电话交谈记录、会议记录等来解决异常项目，并对预测报告做相应变更。这种解决办法不但使预测报告更加准确，减少了风险，而且还加强了合作伙伴间的交流。
Step6：订单预测。综合实时和历史销售数据（POS）、库存信息及其他信息来生成具体的订单预测报告。订单实际数量要随时间而变，并反映库存情况。报告的短期部分用来发布生产指令，长期部分则用来规划。
Step7：鉴别预测异常。确定哪些项目的预测超出了框架协议中规定的预测极限。
Step8：协商解决异常。解决办法和第5步类似。
Step9：生产计划生成。将预测的订单转化为具体的生产指令，对库存进行补给。指令的发布可由制造商完成，也可由分销商完成，这取决于他们的能力、资源等情况。
图5 CPFR的实施步骤
第9步运作模式的产生，在很大程度上为企业成功实行CPFR模式指明了方向。供应链上的企业可以依据自身情况，结合在供应链中的位置，依据流程图的指示，逐步地进行CPFR流程改造。
由于运作模式分为9步，且步骤之间联系紧密，互相影响牵制，企业在实施过程中会遇到很多的困难。因而，是否可以改进CPFR的业务流程，简化运作模式的复杂性，就变得非常重要。
库存管理应从供应链的角度出发，使供应链的整体库存最小，效率最高。本篇文章，我们详细介绍了供应库存控制的几种常见策略，如供应商管理库存、联合库存管理、协同式供应链库存管理，它没有办法让你一夜之间成为供应链管理大师，但是，你可以知道目前主流的供应链库存管理策略和方式是什么样的。
参考文献
1.《采购与供应链管理》
2.《物流与供应链管理》
3.《物流管理》
4.《采购管理与库存控制》
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