一说起采购，很多人认为这是个简单、容易的活，不就是花钱买东西吗？
凡是持有这种观点的人，基本上不懂采购。这种认知主要来源于个人采购。因为个人采购是自己说了算，不涉及管理问题，有钱就可以任性，确实很容易。
而企业采购是组织行为，有钱也不能任性，需要基于组织的实力和目标，去统筹考虑供应商的实力、产品技术特点、价格、质量等诸多要素。
在当今比拼供应链的时代，采购就更复杂了。作为供应链管理的重要组成部分，做好采购管理，关系到企业的竞争力，甚至关系到企业的生死存亡。假如有些采购来的零部件质量不佳，就会直接影响产品的质量；假如零部件的交货期没有保障，就会影响企业的生产计划；假如零部件的成本无法控制，就会影响企业的经营成本。
图1 采购是企业内外连接的重要环节
所谓采购，就是企业从供应市场获取资源，以保证生产经营活动的一项活动。今天，主要从五个方面大家讲讲采购。
一、采购战略
采购是供应链的上游环节，需要服从和服务于企业的供应链战略。企业采用的是经济型供应链还是响应型供应链，决定了企业的采购战略是偏向“省”还是偏向“快”。
前面的供应链文章我们有讲过，日常用品、大众化产品通常匹配经济型供应链。这种供应链强调“低成本”，典型代表有丰田汽车、统一方便面等。面对经济型供应链，采购战略应以低成本为导向，每年要给供应商设定Cost Down（成本降低）的指标，做不到这一点的供应商就不能合作。
如果企业做的是创新型产品、流行时尚类产品或客户定制型产品，需求波动比较大，则需要匹配响应型供应链，典型代表有苹果、特斯拉、快时尚服装品牌ZARA等。面对响应型供应链，采购战略应以快速响应为导向，供应商的选择，要将快捷当作重要指标。
二、选择供应商
供应商是整个供应链的“龙头”，供应商在交货、产品质量、提前准备期、库存水平、产品设计等方面都影响着下游制造商的成败。因此，选择好的供应商就变得非常重要。
所谓好的供应商，并不是指贵的供应商，也不是指大的供应商，而是指适合企业发展水平和发展阶段的供应商。一般情况下，选择供应商可以分成三步走：
首先，布局规划。为了公司的长远发展，也为了在供应链上更有保障，企业需要对供应商的地理位置布局、各行业供应商的数量、各供应商在其本行业中的大小、供应商性质等内容做一份详细的规划，以便于采购工作更有方向。
图2 选择供应商的布局规划
一般来说，供应商的生产基地最好在公司附近；若较远，一般可以与供应商协商沟通，让其在公司附近设一个仓库。
为了形成良性的竞争机制，一般要选择三个以上的供应商。每一类材料，都要有主供应商，非主供应商也要给他们下一些订单，以维持关系，同时还可以备急用。
选择供应商的规模时，也要讲究“门当户对”，即大企业的供应商最好也是大企业，至少也不能小于中型企业；而中小型企业的供应商一般也为中小企业，中小型企业如果选择大供应商，一是成本高，二是它很难完全配合你，但也不宜选择“小作坊”，因为这样难以保证品质。
其次，资料收集。选择供应商时，应着重收集以下方面的资料：一是关于质量控制的信息：供应商是否有一套稳定、有效的质量保证体系。二是关于生产能力的信息：供应商是否具有生产特定产品所需的设备和工艺能力。三是关于交付能力的信息：供应商的人力、财力和物力是否充足，是否能够按时完成订单任务。四是关于服务能力的信息：供应商之前有无出现过质量问题或者无法按时交付的事故，如果有，它们是如何处理这些问题的。五是关于价格的信息，即该供应商与同行相比处在一个什么样的水平。六是关于供应商的财务及信用方面的信息：供应商是否存在巨大负债、是否具备一定的经济实力、市场信誉程度是否良好等。七是供应商的原材料供应情况，其选择的原料的品质、等级、价格是否符合企业订单产品的质量要求。
图3 选择供应商的四项基本原则
三是对供应商进行分析和评审。分析和评审供应商，普遍采用的是质量、成本、交付与服务并重的原则，且要货比三家。
图4 评估小组的工作流程
需要说明的是，这里的分析和评审，不只是采购部门自己的事，还要成立评审小组。把工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门及公共关系部门等都拉进来，群策群力，评选出适合公司的供应商。
三、成本控制
在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的“立业十原则”中，有一条重要原则便是“比竞争对手更节约开支。”美国著名投资理财杂志《价值》曾经分析了沃尔玛能够长期坚持低价的原因，那就是沃尔玛一直都能将成本控制在很低的水平。
沃尔玛最大限度地压缩商品的上游成本，长时间维持着低水平的推销经费、日常开支、行政费用等。同样是零售业的巨头凯马特（Kmart），其成本就远高于沃尔玛，最后因各种原因宣告破产。
在企业的经营成本中，采购成本通常会占企业总成本的30%～90%，平均60%。比方制造业，占比普遍在70%以上。因此，控制采购成本，对于企业而言意义重大。研究表明，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%～10%。
采购成本有直接成本和间接成本。其中直接成本是指看得见的成本，如物料成本、人工成本、设备成本、管理成本；间接成本是指隐形成本，包括材料维持成本、订购管理成本以及采购不当导致的间接成本构成。
对于所有的企业而言，降低采购成本的常规动作都是压低供应商的价格。一般情况下，企业可以采用招标采购、集中采购、现货采购、远期合同采购等各种方式，以最终获得一个双方满意的价格。
需要说明的是，压低价格的前提是不能降低质量，不然就得不偿失了。在这方面，苹果公司是典范。以前乔布斯在发布新iPhone时，台下经常有供应商老总失声痛哭：为了达到苹果的严苛要求，供应商不知吃了多少苦。但同时，成为苹果的供应商也意味着很多，这也为成为华为终端、OPPO、vivo和小米的供应商扫清了道路。
为控制采购成本，采购部门需要对所有材料都建立价格档案。每次采购时，先把供应商的报价与档案中的价格进行比较，如无特殊原因，采购价格原则上不能超过档案中的价格，否则就要作出详细的说明。
对于重点材料，要建立价格评价体系，采购部门可以牵头成立价格评议小组，定期收集重点材料的价格信息，分析和评议当前的价格水平，并对归档价格进行更新。这种评议可一季度一次或半年进行一次。
四、交期管理
供应商不能按时交货，在供应链管理中，是个经常发生的事情。为确保供应商按时交付而采取的各项措施，就是交期管理。
一般情况下，交期管理要从事前，事中，事后，三个方面去管理。
事前：签订采购合同前，就要考虑到不能按时供货的情况。如果是大公司，可以要求供应商配置信息共享系统，以便能第一时间了解相关信息。采购合同中要明确对供应商的考核内容，通过奖惩措施，激励供应商增强交付能力。
另外，在不泄露核心技术的前提下，订单产品的各种要求要尽量明确，信息明确可以提升供应商的加工效率，减少订单异常情况的发生。事前工作做好了，采购一般不会出现太大的问题。
图5 建立供应商绩效指标
事中：采购人员要懂生产，知道从生产到交付过程中可能出现的各种问题。要与供应商保持沟通，随时提醒。必要时需介入供应商的生产和物流，比方帮助供应商对旧机器设备进行技术改造，选择效率更高的货运合作伙伴，想方设法确保按时交货。
如果真出现了无法按时交货的可能性，就要提前想办法，把损失减到最小。比方在不影响产品质量的前提下，适当降低对产品质量的要求，以此缩减供应商的加工环节，调节供应时间。
还有一种情况是产品在市场上出现了滞销，为减少库存压力，就需要跟供应商协商延后交期，甚至停产。
事后：真出现了不能按时交货的情况，那就必须有人承担责任。如果是供应商的责任，那就按合同办事。如果是自己方面的责任，也要追究到责任人。
五、供应商考评
对于企业而言，对供应商进行考评，既可以满足企业对产品的质量需求，也可以发现优秀的供应商，淘汰较差的供应商。
一般来说，企业对供应商的考核也是基于质量（产品合格率）、交付能力（是否按时交付）、价格（否存在谎报价格、肆意要价的恶性行为）以及服务（是否及时解决产品投诉和退换货的能力）四项基本原则。
为了确保对供应商的考核真实、公正，企业应设置由采购部、质检部、财务部、生产技术部和其他相关部门共同组成的考核评定小组，对考核结果进行统计，评选出优秀供应商、良好供应商和不合格供应商，并予以区别对待，具体如图：
图6 对待不同供应商的方法
需要说明的是，采购工作是一个非常专业的工作，其中涉及到的知识和细节，远非一篇文章可以穷尽，如果你想要从事采购工作，还需要学习更多的知识，并在实践中不断融会贯通。
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