中台赛道正走向分化。
这一于2015年在阿里内部诞生的新概念，在一众资本的推动下，在2018年迎来了第一波实质性的声浪，尽管36Kr一篇《中台，我信了你的邪》给该赛道浇了一盆冷水，但中台的扩展态势并没有就此打住，根据相关机构数据统计，“从2019年底到今年5月中旬，中台赛道的融资总额已接近30亿元人民币。”
并且，伴随着资本再次加注和媒体的持续关注，有关中台的话题也从“中台是什么”转向“什么样的企业需要上中台和中台该如何构建”，企业圈也从蹭流量式的“我们是XX中台”转向从技术面、产品面和市场面来阐述中台，并因此形成两大派系（阿里系和市场化竞争系）及多类分支。
Gartner曾在90年代总结出一套“技术循环曲线”，在该模型中，一项新技术所需要经历的周期大致有五个阶段：诞生的促动期、过高期望的峰值、泡沫化的底谷期、稳步爬升的光明期、实质的生产期。
针对于此，该领域相关的投资人对虎嗅Pro表示，“就目前而言，中台赛道将仍在二、三阶段徘徊行进，考虑到中台技术对某些领域的确有一定的实用性，在二、三阶段很有可能是相互促动，并不会出现传统界定上的期望峰值和泡沫底谷。”
在刚刚结束的2020阿里云峰会上，阿里云智能总裁张建锋再谈中台定义，“中台其实是一个新型的操作系统。时下信息系统不再局限于简单的业务流问题，还要面对数据流、移动化等，这就需要新型的操作系统，它是超越原来以windows为代表的处理系统，针对不同行业、不同特点可以完成敏捷开发。”
这句话实质包含两层要素：其一，从广义上来分析，中台地位被进一步拔高，升级为“新型的操作系统”，要知道操作系统是计算机的内核和基石；其二，从狭义上来分析，中台的靶向落在了应用层面，即不同行业、不同需求下的中台也将呈现多样性。
和云计算的诞生相类似，中台的初衷是通过复用降低成本，问题在于：
·对于中台玩家来说，如何找到这些“特定群体”，并在帮助他们梳理业务、架构后，找到中台建构的可行性路径？
·对于需求方来说，该如何权衡组织中台化的范围和验证中台化后的增益？
·对于资本方来说，如何识别中台玩家们的护城河，并前瞻性地看到并管理中台的未来发展预期？
为此，这篇深案例我们将从中台的两个根本矛盾（产品定义模糊；生产、需求和资本三方预期失衡）出发，试图回答以上问题。
一、混乱的定义，不变的技术本质
故事还得从头说起。
2016年，腾讯以86亿美元收购了游戏公司 Supercell 84.3%的股权，在2015年App畅销榜上前10名的游戏中，该公司占据大半，其中就有国内玩家所熟悉的《部落冲突》和《海岛奇兵》等。与其它知名游戏公司规模所不同的是，当时Supercell的员工数还不到200人，以公司估值来计算，每一名员工对公司贡献的估值接近3.54亿人民币。
被Supercell吸引的不止是腾讯一家，早在腾讯收购Supercell部分股权前，马云就曾带领阿里高管对其进行商务拜访，试图找到其年税前利润15亿美元的秘诀。在交流中，阿里高管团意识到Supercell模式的窍门在于建立了一个“中台”，即将游戏开发过程中可以共用的素材和算法整合起来，以供团队其他人员进行复用。
原阿里巴巴中间件首席架构师钟华（现为比升科技CEO）曾在《企业IT架构转型之道》中阐述过Supercell这种模式的运转原理，“相比于其它游戏公司，Supercell模式能跑通的关键在于它花费6年时间去沉淀通用的游戏方法和体系，使得几个人的小团队也能在几周时间就能研发出一款新游戏，并进行公测。”
在Supercell的组织框架里，管理层只是资源层面的支持者，主要作战方是由一个个小而独立的产品团队组成，这些团队各自负责独立的游戏产品，当需要资金和资源层面支持时，每个小团队需要向管理层证明项目的合理性。也就是说，在Supercell中，管理层在产品层面的权限被极大弱化了，这样做的好处是，管理层只需要专心在游戏的市场化运作方面提供支持，而游戏的开发和运营过程则由各个独立小型单元全权负责，以减少不必要的沟通损耗，从而专心于打造好产品。
“我们这里没有中央流程，每个团队都有自己的工作方式。只有当管理工作越少时，员工花在游戏上的时间才会越多，成功的机会就越大。” SuperCell 的创始人兼CEO Paananen曾在一次公开演讲中坦露到。
接着，我们重新将目光移回到阿里巴巴上来。在对SuperCell商务拜访不久后，阿里巴巴对外宣布全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。而对于彼时市值接近2000亿美元的阿里巴巴来说，调整组织形式和业务机制不亚于动一场高风险性的大手术。
那么，是什么原因让马云选择在当时的时间节点坚定地执行中台战略呢？
答案得从阿里巴巴内部业务开始拆解，在拆解之前，我们先从技术维度了解下什么是“中台”，以便更好地理解。
传统企业的业务架构往往由前台应用和后台系统组成，随着业务线的拓展，往往会出现多个前台应用和后台系统，几者之间相当于多个独立子部门，是割裂的。对于原生数字化领域的玩家来说，这些前、后台的建设是存在一定量的共性模块，类似于SuperCell在游戏开发过程沉淀的通用素材和算法，如果利用得好，可以减少大量重复建设的工作，以达到“降本增效”的目的。
阿里巴巴谋划中台战略的起点因素要从2008年成立天猫开始讲起，随着B2C业务的发展，天猫成为与淘宝体量相当的电商事业部，此时的淘宝技术团队要同时兼顾淘宝和天猫两块业务线，“当时淘宝和天猫的电商系统是完全独立的两套体系，都包含了商品、交易、评价、支付、物流模块。”钟华在《企业IT架构转型之道》写到，问题在于技术人员无法立马扩充、到岗和天猫和淘宝的实时需求响应之间的矛盾。
于是乎，2009年，共享事业部应运而生，目的是为了将两个平台中公共的、通用的业务功能部分抽离出来，在避免部分功能重复建设和维护的同时，让该部门更好地支持天猫和淘宝业务。
到了2010年，阿里巴巴上线了聚划算。据当时的统计，无论是天猫还是淘宝，商品一旦进入聚划算平台，销售额会在短时间内至少增长25倍。于是乎，天猫、淘宝和1688三大电商平台争相调用这一利器，一时间，大量的业务流涌入聚划算，呈现高并发状态，即便运营和技术人员的工作量已趋于饱和，仍应接不暇。很快，集团内部发现虽然这些业务所针对的领域不尽相同，但需要用到的系统功能是高度类似的。
矛头再次指向共享事业部。为了更好平衡三大电商平台（淘宝、天猫、1688）的业务地位，集团要求三大电商平台如果要与聚划算平台进行业务对接，则必须通过共享事业部，这为“中台”在共享事业部的进一步孵化创造了有利环境。
若按照时间线来计算，从共享事业部成立到中台战略正式对外宣布，这套“产品”已经在阿里内部跑了7年。换句话说，中台并不是什么新鲜玩意，阿里共享事业部正是其早期的雏形，之所以会在阿里内部茁壮成长的原因是——“在保持系统稳定性的前提下，前台日益增长的业务流和后台如何快速响应之间的冲突，而中台的出现恰好解决了这个问题。”对SuperCell的商务拜访只是加速了马云作出决定。
事实上，中台的第一个故事至此已可完结，而中台市场化的后续故事实质上是从应用端出发，论证该模型“从一到多”、“从特殊到普遍”是否成立？
二、中台的飞轮为什么变慢了？
从某种意义上来分析，中台赛道属于利基市场，这是大多数成功的创业型企业会选择的道路，通过识别较大市场中新兴的或未被发现的利基市场而发展业务。
虎嗅Pro注：利基市场是指在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占的市场空间。
对于中台来说，企业数字化转型升级的趋势是一个“大蛋糕”，而中台恰好是其中的一个通用解决方案，只是当面对不同行业、不同企业的不同需求时，解决方案的设计上存在差异性，这也解释了为什么中台在市场化竞争初期会衍生出各类形态：数据中台、业务中台、AI中台、供应链中台等。
在恒业资本董事总经理江一看来，“中台是ToB的一部分，而ToB端市场的核心运转逻辑是慢生意，对于企业方来说，过多的谈概念并不是一件好事情，而是要找到供需双方的契合度，即什么样的组织需要中台？”在中台后续的演进中，也证实了这一观点。
滴普科技CEO赵杰辉在BAI资本的访谈中表示，“我们从来都没有说过自己是做中台的公司，因为中台本身就是在云原生架构里面的一个应用，我们不认为中台是个大市场，有些人把中台等同于数字化，但如果概念边界讲不清晰，那其实就是炒作。”
无独有偶，云徙科技联合创始人、首席架构师陈新宇在今年5月数舰新版本发布会上强调到，“中台技术平台的演进和企业数字化转型相类似，是一个长期且持续演进的过程，在整个生命周期里，生产方需要对研发的全流程进行管理，并解决团队协同、需求管理、开发测试、运维上线持续监控等一系列问题，而对于需求方来说，你必须能够知晓中台厂商提供的解决方案是否是可视化、开箱即用的商业运营系统，以及系统的功能是否是可复用的。”
事实上，如果长期关注这一赛道的人，不难发现2019年是中台赛道的转折年。云徙科技联合创始人李元佳对虎嗅Pro谈到，“中台的变化不光光表现在企业数量层面变多，更多的是在产品维度。以前人们更多的是在讲概念，进行市场教育，现在更多的是在讲产品如何契合行业、如何落地。”
在这个过程中，也不乏一些失败案例。根据相关报道，浙江省某大型传统制造企业代号为“奔月”的中台项目于2019年底被紧急叫停，CIO引咎辞职；龙湖首席数字官殷皓离职，内部鲜有人再提中台；茅台中台项目进展不顺等，一度让外界怀疑中台的可行性。
那么，中台市场化的问题到底出在哪儿呢？我们分别从用户逻辑和产品逻辑来展开。
从用户逻辑来看，问题的关键在于对客户预期管理的失衡。从虎嗅Pro过去采访过的企业来看，企业方的出发点是希望通过上中台后能立马收到“奇效”——肉眼可见的降本增效。究其原因，一方面是媒体和资本方的鼓吹，让中台的位置过度拔高；另一方面，部分企业尤其以传统大型企业为主，自己的业务都未曾厘清，就盲目数字化。事实上，“中台并不是万能药，也不是企业数字化转型的唯一路径。”
要知道，SuperCell和阿里“中台”架构的成功，是建立在一些前提之上。
其一，两者的主要业务都是建立在原生数字化（注：原生数字化的业务是指像游戏、金融、电商这样不依赖于物理世界的物质范畴的业务）的基础上，这些业务模式本身就具备实时性、可快速复制性，而采用中台架构往往又是企业内部直接需求；
其二，两者的业务规模已经足够庞大，并且有着相对富饶的前台团队、业务动力去支撑中台的建设，本身的组织特性（SuperCell是灵活的机动小组织，阿里巴巴共享事业部则兼顾三大电商平台的灵活调度）可以让其在建设和后续运营中节省大量时间和精力。
其三，两者在中台系统框架的沉淀中，在时间维度上都耗费了5年以上。
我们很难评判利基产品的需求究竟是新生的需求，还是潜伏已久的既存需求。好在，一些头部中台厂商已经意识到这一问题。奇点云创始人兼CEO张金银曾在公开场合表示到，“中台作为国内原生的概念，很多技术服务商还没有真正理解中台，就目前而言，能解决业务问题的中台才是好中台。”
并且，我们仍能看到一些中台市场化的成功案例。比如，疫情期间，良品铺子在面临湖北开设的1600多家门店全部停摆的情形下，一季度营收仍逆势增长4.16%。良品铺子方面表示，这主要得益于云徙科技为其搭建了营销平台，打通了29个业务终端，实现2000多家门店的在线链接，沉淀了8700万会员数据，可以让其跳出传统线下的商业打法，开展了一些创新的营销玩法。
从产品逻辑上来看，中台并不是全域通用型产品，不同行业、业务场景构建的业务中台亦不相同。
就如克里斯·安德森在《长尾理论》一书中阐述一般，“在任何市场中，利基产品都远远多于热门产品。而且，随着生产技术变得越来越廉价和普及，利基产品的比重仍在以指数级的速度提高。尽管没有一个利基产品能实现大的销量，但由于利基产品数不胜数，它们聚合起来，将共同形成一个可以与大热门市场相抗衡的大市场。”
因而，中台之后发展的关键将不再局限于跑通规模经济，而在于对范围经济地打造。从单一品种大规模生产转向小批量多品种。但，跑通范围经济的前提是，国内类似于SuperCell和阿里巴巴这样的样本要足够多。
另外一点，中台作为在云原生架构里面的一个应用，仍然属于SaaS或PaaS领域，这个赛道有个不成文的显著规律：即从发展轨迹上来比较，能帮助客户带来直接收入的SaaS>管理协同类SaaS>重实施重本地服务的软件公司，中台则属于第二类，一和三只是中台的结果和过程表现。
云徙科技联合创始人李元佳对虎嗅Pro谈到，“和大多数SaaS产品相类似，在未来一段时间里，中台的潜在客户群体仍将以头部和腰部客户为主，但需要注意的是，这些潜在客户的选择要比普通SaaS厂商来得更为严苛，我们不仅要考虑双方的适配度、产品的落地效果，也要考虑到企业自身的赢利边界的设定。”
三、时至今日，我们该如何审视中台？
根据相关数据显示，2019年前三季度股权投资金额为4314.10亿元，同比下降53.7%，累计5461起投资案例，同比下降36.9%。在一级市场整体受募资难的大环境下，中台算是2019年投资圈为数不多的风口，并且这种风向在2020年仍在继续。
今年3月份，明略科技和商越分别完成3亿元E轮融资、亿元级A轮融资，5月份滴普科技完成5000万美元A+轮融资。从整体赛道融资轮次上来看，大部分中台玩家仍处于发展初期阶段；从融资数目来看，中台烧钱速度可见一斑。
“我们接近一半的客户来源于央企，从商业模式上来讲，只有把头部客户做好，才有可能在腰部客户形成规模效应，因为往往头部客户的需求维度和精细化程度要复杂于腰部，但也正因为我们主要服务大型客户，所以我们在成本端的消耗并不低。”比升科技CEO钟华对虎嗅Pro谈到。
“眼下对中台有一个很大的理解误区，认为企业上中台就一定要去大动组织，这其实是非常错误的观念。”
剖析钟华的方法论中你会发现，他更多的是将中台定义为支撑企业数字化转型的一个有效框架，从顶层设计到应用设计，从中台产品的设计到响应的开发和组织上线，钟华更注重整体和部分的关系，“节奏感很重要，我们需要让用户感受到的是，在拥有完整数字化体系设计框架的前提下，也能真切地看到在不同阶段中台都在发挥功效，比如明显提高了某块业务的响应速度、团队协同变得更为紧密等。”
在云徙科技联合创始人李元佳看来，“当下外界对中台的定义其实有所偏离，在我看来，中台需要在一个大的语境下来谈，即软件定义中台。通俗来讲，未来的软件一定会基于平台，跟业务深度耦合在一起，这种新的承载方式意味着中台会更多专注在业务层面的复用架构。”
基于该框架，云徙将客群拆分为两类：
一，面对大型企业，类似宝洁、蒙牛，因为它们本身业务体量就十分庞大并且拥有比较强的技术开发团队，云徙更多的是帮助他们构建稳定的底座，比如营销模型、会员模型、商品模型等；
二，面对中腰部企业，他们的出发点往往是利用中台的能力，将多端点的数据汇集起来，缘由这些用户的业务很有可能在1-2年内爆发指数级的增长，所以需要中台这样拥有灵活扩展能力并且能将数据沉淀分析的工具。
但李元佳也坦言，“中台赛道不比其它SaaS赛道，在拓展客户维度是相对艰难的，更难的是在建设过程中，一套成熟的中台建设的方法论是极其繁琐的，从前期的战略、业务设计到后期的平台建设和运营，每一块都可以继续拆分。”
图源：云徙科技中台建构方法论
前不久，Gartner在建设数据中台中提议到，“对于大多数企业来说，一次性完成所有平台的数字化是不现实的，往往这个过程是分阶段进行的，尤其对于传统企业来说。另外一点，很多企业过分的关于技术架构的建设而不是业务人员基于数据的合作，一味的追求新的数据分析技术栈的过程，忽略了对于组织战略的调整以解决实际业务用户的问题。”
“这是一个核武器，如果这个武器用得好，就是可以震慑或者能够打赢战争。如果用得不好，会产生很大的负面影响。”多年前马云在到访TCIF（淘宝消费者信息库）项目组时发出如此感慨，而TCIF正是阿里早期的数据中台。
中台的局就像是一个高阶飞轮游戏，资本方需要大胆押注，中台厂商需要沉浸行业、专心产品，企业方需要厘清业务和组织。横向来看，留给每一方的难度都不小，而每一块推动都必不可少。
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