虎嗅注：本文算是一个附录。
去年年末，虎嗅Pro在安徽芜湖独家专访了章燎原，最终输出三篇万字长文，将这个已经成长为百亿体量的零食新巨头高清拆解了一番。
在采访中，章燎原曾详细解析了三只松鼠的整个管理架构体系和如此搭建的意图，有些被作为原料吸收进了此前文章中，感兴趣的会员朋友可以再细细品鉴一番，但还有些，出于文本的考虑，并没有完整呈现，有些可惜。
因而这里，虎嗅Pro特将这部分采访内容进行原汁原味的摘录，见下——
虎嗅Pro：之前您跟李丰聊的时候，说到三只松鼠之前有段时间突然出现了增长停滞，为了应对停滞，就盲打了9个爆款，为什么当时会突然出现增长停滞？
章燎原：一般来讲，企业增长停滞都是自身的问题，怪不得社会，怪不得别人。
所以一个企业一定是有两个周期。创业企业起来，肯定是有一个红利期，但是红利期在走完的时候，有的企业就走不下去了，所以要立刻要进入第二个周期，第二个周期其实是管理期，要优化管理。
有红利的时候，有没有管理体系不那么重要，往前冲就行，把价值观做好。但天下哪那么多红利，红利期没有的时候，就看你管理体系是不是很牛了。
我们那个时候出现的增长停滞，表面看是电商红利结束了。实质看，是企业还没有形成一套管理体系。
红利期跨到管理期之后，有没有红利？本质上没有多大的红利。但有没有战略，能不能看得到？能看得到。但关键因为管理不强大，组织能力不强大，做不了。
我们正在经历第二个周期。我们在17年就发现这个问题，开始意识到是管理的问题。但(当时）并不知道应该怎么去搞。
一般的企业在这种时候怎么搞呢？
首先不能认命，很多企业就认命了，也就这样了。“自己认命”就是企业的增长瓶颈，本质是企业的CEO和团队认知的边界。
我们企业的价值观当中有强烈地“只做第一”，“不能认命”，就发现问题，这个做法什么？
用古话讲，大乱必有大治。就是当知道有问题，也不知道问题怎么去解决，怎么搞的时候，就不要想，一顿盲打，对吧？我们在管理上也搞过小微经营体、搞过薪酬改革、搞过产品上新。大乱之后，把增长给也搞上来了一点。
但是有没有发现我们19年的增长，超过18年的增长。大乱当中必有大治，大治找到了。
今年我所有的精力都在搞一件事，创造松鼠可持续发展的管理体系。我研究过华为和阿里巴巴，都是在这个地方使出了很大的劲。
一个企业的管理体系，第一步，就是要把管理的思想，形成一个结构性的框架，它可能（一开始）是一个毛坯房，这没有关系，我慢慢的修补它。
虎嗅Pro：现在三只松鼠的管理体系是什么样的？
章燎原：我们是(2019年）3月26号内部发布的管理体系。
把整个公司结构上划分了6大模块:文化、战略、组织、流程、制度、考核。
这6大模块只围绕一个核心展开:把公司打造成一个育人的平台。（三只松鼠）最强的不应该是产品，应该是我们能不能培养人。
在做育人的平台上，搞出两句话，一句话是我们用佛学上的话：凡人畏果，圣人畏因。
这句话就是我们强调过程管理。因为要育人，这个人能不能成，不是看结果，而是过程中有没有帮助他提高。
所以我们还特别强调，第2句话——因人成事，以事成人。要知道所有的事都是因为人做成的，但我们更加明白，所有的事，都是为了去成这个人。
所以就是两句话构成了我们整个管理体系。
虽然我们现在做得还不完善。但因为这两句话，我们发生一个显著的变化。
首先把自己的愿景做得更大。讲愿景，不是因为自信，而是为了建立自信。当提了一个很大的目标时候，人就会变得谦虚，就会去探索，然后渐渐就会有自信。
所以一个人没有自信的时候，一定要建一个远大的目标。好处就是，使得全公司在价值观这个层面知道他要往什么方向去走。
第二个，把我们的组织架构，完全改造成打仗式的组织架构。
我们提的关键词：去职能化。尽量不要职能化。
所以我们基本上任何一个部门都只有2-3级。最高级别，我们有三个角色:司令、参谋、政委，最高级别叫3人团。
这三个人干什么？司令，定战场，指方向。参谋是干什么？我们叫定模，做体系。政委做什么? 督战，评战功。
这三人团，从总部到任何一个部门分拆，（核心）就这三个人。（还有一些属于）支持部门，不发号施令的。
然后到下面叫什么？叫战队。战队往往是一个闭环。
战队是在上面定的大目标和大方向下，一套模型下、体系下，打仗。
然后政委就天天跟着，评战功。
我们的组织架构就变成这样了，这个环节很重要，这是做的第二件事。
第三件事，我们把公司搞成一个奋斗型的机器。
我们发明一个东西，叫干部工作日历清单，可以理解为人家企业工作行程，或者工作日程，你可能知道工作日程，但是并不知道工作日程后面隐藏的秘密在哪里。
我们的抓手，是干部工作日历清单。
一家企业本质要管理什么？管理这家企业的核心能力。那么管理一家企业的核心能力，要管理这家企业所有的这些行程和会议的制度，就是集体能力管理集体。
所以我们就列出来每一个部门，每个干部你的核心能力是什么？
以我为例子。我们公司核心能力是三大核心能力:供应链能力、运营能力、组织能力，这是公司三大核心能力，就意味着我要把我70%的时间，分配到这三件事上去。
然后再建立由这条线上，各个干部的工作日历情况。
比如建立起来就是，周一是运营日。周二是产品日，然后周几是组织日。通过这些，形成一个工作日历清单，往里面装内容。
比如说产品日，这一天都是搞产品。各个战队品类的，就要在你模板上，来给我报告，你这个产品怎么搞的，怎么弄的，然后形成集体事件的一个管理。
组织的下一步是流程。
这个组织是怎么流转的？很多企业是搞不懂的，比如说你看一下我们中国虽然会议多，他就在管理集体事件，比如两会、十九大四中全会，每年该在点上做的事，很重要。
所以这个事情做完之后，我们就发现不用号召员工加班了，因为到这个点他就搞这个事。
所以一家企业如果天天发通知，搞996，这个企业完蛋。
我们还有一个很重要的抓手，是三人团当中的一个政委工作制度。
我们政委是要督战的，他督什么战呢，就是这个过程当中，战做得好还是不好？第二，过程中价值观正不正。价值观也是要考核的，所以这个环节多了一个政委，我们公司几十个政委，政委这条线是属于我这块直管的。
组织直管，政委是代表组织的。表面看是在评战功，实质上去看，实际上是代表组织的，我们就很放心让司令去打仗。
因为政委的汇报线是在这个地方（指自己）。
就证明这个环节（是可靠的），我们才敢放权，所以我们放权是很大的。
然后在第四个环节，引入了双轨制361考评，每一个季度每个月都要通过政委和司令和次上级，把每一个人排个序，你是30%还是10%？
这就是我们管理体系大特征的描述，（现在）还比较粗，但就这么粗（的情况下），整个公司发生了强大的变化。
虎嗅Pro:说到盲打，您当时说：“要先保命，然后打的过程再找方法，然后最终就找到了真理”，刚刚说的这些，就是您找到的真理吗？
章燎原：真理就是要创建属于松鼠的独特的管理体系。这是任何一家企业必须要经历的，但在一个盲打的过程当中，我是走一些弯路的。
盲打的第1个弯路一直是管理的问题，所以我是先解决管理的问题，但是我发现错了。如果你要盲打，先不要解决管理的问题，因为管理的问题是不能保命的。
先要解决最核心的问题，核心问题是产品的问题。所以那个时候我就总结一句话嘛，叫不能盲目高估组织能力，忽略CEO的核心价值。
所以在盲打，我开始是直接切管理去做，希望管理好之后，把产品搞好，但是我认为这是错误的，然后我提了第2条：行，反正我什么都不知道，我先保命，哪一个要素最重要：产品，所以我重新来搞产品。我这个能力就是营销能力。
我直接搞，不让别人搞，然后把命保出来，然后再留一个空档，思考一下。这个是一个企业发展，如果碰到先保命（的问题），把关键要素老板亲自去干，但是不要干上瘾了，再调过来搞管理体系问题。
虎嗅Pro：三只松鼠是通过怎样的机制来协调好采购、生产和仓储等各个链条环节的？如果出现了对市场的需求和预计存在实际偏差的时候，你觉得更理想的一个纠偏的状态是什么样子？
章燎原：这又要回到管理体系上，就是我们企业经营的好处，变成打仗的机器，职能部门去掉之后，它就变得简单了，比如你下面已经没有职能部门了，我对接的，都是打仗的人，所以没有那么多发号施令的人，再加上我们这个价值观考核什么的，不允许你不团结，所以一个是沟通协调会更好。
第二个方面，因为我们家互联网这一套模型下来的企业，在货品的快速响应这件事情上，本身就有比较强的能力。
所以这个相对于其他人就没有那么太复杂。简单讲，别人订货体系是工业化时代的，一段一段一段的很多，我们家是一个极简的模型。
我们的单元做得很细的，比如说我们一个产品部门，设计、开发、采购，我们（一共）就100多个人。
下面都是小单元作战，就是1+2模型，就是一个总监，带两个助理，三个人管某一细分品类。电商下面也是小单元的。每个小单元一般是一个小闭环。
小单元和小单元就没有那么复杂，它是一个横向抱团的关系。
比如说我讲线下门店，我们是四个大区，大区下面是区域经理。
每个大区有一个货品，货品是统筹各个区域经理，这个货品跟我们的采购团队其实就两个环节。
然后物流，是一个大区一个大区的，它就变成极简。
你要看看我们的模式，就是讲它不太偏纵向管理，因为纵向层级少，不就2-3级吗？所以作战单元又小，横向一起，沟通就不复杂。
企业先不要讲人多和人少。有本事你企业人很多，每一个人忙得不可开交，然后创造更大的价值，这是我们符合育人理念的。
有些企业人是很少，什么原因呢？ 是因为他不会管理，他很多事没做透，人不就少了吗？
但是我们现在，比如说每日坚果这个单品，我们就1+1，一个总监带一个助手，就做这一个单品，他天天做什么，就天天想办法——口味评测怎么搞，设备能不能够自动化，上面这些原料能不能整合。
我们做得很细，因为细之后，上升渠道不就多了吗？ 这样理解吧，我们管理体系的组织制度，其实是一个郡县制。我们中国也是郡县制，县长不缺，又能PK。
我们要去职能化，下面是作战单元，部门设置作战单元的原则，是要有共性的，就这里是在一个闭环里。下面就能够PK、排名，排名不就评战功吗？评战功，每一个人不就有个鞭子在抽吗？
你看我们的职级体系，整个公司17级，17个级别。经理有三个级别，总监有三个级别，总经理有三个级别。
虎嗅Pro：目前看来，三只松鼠是绑定在您身上的，您指哪儿企业转哪儿；另一方面，您爱用年轻人，年轻人可能在方向上就没那么明确。我想问，什么时候您觉得你能达到那种解套状态（就像马云从阿里解套的那种状态）？
章燎原: 这个肯定是每一个企业家的追求，但是我现在还没到那一层。
但是有简单的思考，肯定是在某一年时候也要倒逼一下自己去建立一个节点。比如说马云是2009年讲，10年之后一定要退休嘛？这件事我肯定是要干，因为我也喜欢倒逼自己，但是这件事还不知道到哪一年，现在对我的挑战。
就像一个国家打下来，对毛泽东的挑战是要建立国家制度，我要建立的是管理体系。如果管理体系建好了所谓接班人制度，它都没有问题，但我的管理体系没有建好，你留给下一代，是什么？中国很多企业很苦逼，对吧？就希望去招一个CEO来把你干了，不可能。
马云一手创建了他的企业的管理体系，任正非一手创建的任正非的管理体系，就这件事不做完，谈什么都是假的。
（如果觉得文章还不错，欢迎点击下方分享按钮，前20位好友可免费读。也欢迎在评论区与我交流，交流你的见解与看法。）
评论