头图来自视觉中国
消费赛道热度不减。消费连续6年成为经济增长第一拉动力；自从2016年“新零售”概念被提出，智能零售、无人零售、生鲜零售等新模式不断产生。
作为新零售浪潮桥头堡的生鲜零售，从互联网新生代跨界进击，到巨头混战，再到涌现各种各样的卖菜模式，经历了各种起伏。
今年的新冠疫情也拉动了生鲜零售的发展。线下，物美北京地区蔬菜日销售量最高突破200万公斤，比平时增长3倍；线上，盒马生鲜、京东到家、每日优鲜等都出现了订单猛涨甚至倍增的情况。但这也为疫情之后激烈的“淘汰赛”埋下了种子。
虽然生鲜零售与其他零售行业有很大的不同，比如产品很难标准化、工业化；但其本质还是零售，最终的胜（剩）者，大概率会是打通线上线下的、全品类、全场景零售平台。
在专栏最后一期，我会和大家一起分析预测生鲜零售领域的终局，并拆解原因。希望通过对规律的总结，让大家可以推演到更多商业领域，解析并预测未来机会和可能的挑战。
1、在生鲜零售长跑中，企业的长期竞争力是什么？
2、不同业态中，最接近生鲜零售终点的是哪种？
3、在传统行业转型成功的要素中，最关键的是什么？
一、生鲜赛道的参与者
生鲜代表着用户消费品质的提升，过去两年多，新零售几乎等同于卖海鲜，最近半年又拓展到卖菜。赛道中出现的模式各有不同，有专门店、社区便利店、中大型店，还有提供一站式解决方案的综合性商超。参与竞争的对手既包括，大润发、永辉超市这些传统商超零售企业；还有带着互联网基因的生鲜创业“新生代”。
开篇提到，中国生鲜交易中线上及线下零售占47%，大约2.21万亿（2017，Euromonitor）。这意味着上面提到的企业，都要在这2.21万亿市场里寻找立足之地。那么谁能成为最后的胜（剩）者？
在疫情期间，按照受益程度，排在前头的要属盒马鲜生和京东这类平台。其次受益的，是有供应链积累，已形成良好品牌，且提早发力线上的传统商超，代表有物美超市、永辉。接下来收益的，是临时上线到家业务的传统商超，如步步高超市。
长远来看，疫情倒逼线下商超便利店进一步线上化、进一步打造全品类供应链能力；也倒逼用户成熟，变得更加挑剔。疫情结束后，C端的生鲜采购总量和频次会大幅下降，可能大部分的APP和渠道都会被用户放弃。
最后能留下来的零售创业者，首先要解决两个基本问题：什么产品引流（带客到店），什么产品盈利。
更重要的，还要发现持续赢得用户的方法。在我看来，它们不可避免地需要大规模扩充品类，变成一个能满足家庭日常生活消费场景的全品类平台。
二、三种模式拆解
在重点分析全品类生鲜零售模式前，我将简单介绍下社区便利店和专卖店模式。
1、社区便利店
便利店将来的最大价值是什么？我认为，是解决价格不敏感的小量商品的及时补充和消费。
这是源于中国几个典型且确定的趋势，如城市居住密度高、平均家庭单元变小、人口老龄化，造成人们愿意为便利性付出溢价。
如果要做便利店，日本7-11算得上是零售标杆。但在中国，当报纸杂志、ATM机、代收包裹等都无法承担中国社区零售店中带客到店的功能，社区便利店需要重新设计带客到店的品类。
2、由社区团购演化出的社区专卖店
小城市可以吃上车厘子，曾引起不少讨论。车厘子虽然代表消费升级，但事实上，小城市消费者过去也有能力消费，所以这一现象要从供给端找原因。
过去中国冷链物流发展还不够好，导致越是小城市，物流成本越是高，效率也越低。所以车厘子等生鲜产品运送到三四五线城市，反而比大城市卖得更贵，很难形成流转效率。
社区团购的模式，将生鲜购买的冲动（即时性）消费，变为计划性消费，从而降低了物流成本和生鲜的损耗，提高流转效率。
不过当物流效率整体上得到显著提高后，常识上，大家还是会选择更顺应典型消费者行为的消费方式。
所以社区团购，最后应该会转成拥有线下店面的水果、蔬菜零售专卖店，提供线上+线下服务，既提供预约购买，也提供临时性购买。这可能是中低线城市解决生鲜或水果消费的终极理想的路径和结果。
3、一站式大商超
综合商超应如何提高盈利能力？
从上市商超的公开数据可知，去除损耗之后，生鲜提供的毛利大概是11%-15%，毛利率在品类中处于较低水平；预包装食品（零食、调味品等）的毛利率是20%-25%；自有品牌毛利率会更高些，大概在28%-30%以上。
但商超新零售往往从生鲜品类开始。
以永辉来看，其通常都是几千平的大店型，坪效在1.4-1.5万/平；其中，生鲜部分大概占整店销售额的46-47%。
做好生鲜生意对永辉帮助很大。永辉原来已经有几千个SKU，在此基础上提高生鲜占比，通过超级物种的线下门店和线上应用在生鲜市场攻城略地，是本土零售超市里罕见保持了约20%增速的大企业。
盒马鲜生从进口海鲜切入新零售，但目标并非仅成为进口海鲜提供商，而是变成用户的一站式解决方案，所以其店内生鲜占比应该会回归到合理比例，并逐渐增加预包装食品和自由品牌产品的Sku占比。
接下来我会重点分析一家综合商超。
A、经营基本面
先看一组数据：
2019年全年营业额1018亿元，利润25.73亿元；76%的门店分布在三线及以下的城市（这意味着大部分订单来自下沉市场）；客单价平均62元，生鲜业绩占比超过50%；五公里内商品可1小时送达。
2019年第四季度线上营收占比17%，预计今年线上占比超过20%，考虑到一季度疫情影响，GMV全年有望超过250亿。
更重要的是，它不靠烧钱（更别提数亿美金地烧），2019年生鲜电商已提前实现了全面盈利。
可能大家猜到了，这家公司是大润发，上面的数据来自其母公司高鑫零售发布的2019年报。
目前高鑫零售的股价已经超过2017年阿里收购的价格，完成了所谓彼得·林奇的“困境反转”。
所以问题是，大润发是怎么做到的？
B、发展历程
1998年大润发进入大陆市场时，它的对手是家乐福、沃尔玛等跨国零售集团。激烈厮杀11年后，2009年大润发以404亿销售额超过家乐福（366亿元）和沃尔玛（340亿元），成为当时中国最大的外资超市。
但此时，包括大润发在内的商超零售企业遭受电商前所未有的冲击，高鑫零售成了其中的“典型”。
这导致高鑫零售在股价、同店销售额、业绩增长等方面都显露疲态。从2014年初到2016年5月，其股价连续下跌，同店销售额2015年下降3.6%，2016年有所改善，但仍同比下降0.34%。根据安信国际发布的研报，高鑫零售在 2015 年、2016 年的业绩增长主要来源于新开卖场门店，而已开门店的业绩为负增长。
2017年11月，阿里投资192亿元获得高鑫零售36%的股权（这也是阿里目前最大的单笔投资之一）。但在很长一段时间里，不论是运营层面还是财务数据，大润发的发展都没有明显的起色。
C、掉队原因
大润发掉队的原因很多，其中一个是没有抓住消费升级的机会。
我们梳理过A股和港股的十几家上市商超公司，发现生鲜市场既是目前新零售的最热入口，也是大家公认的消费升级品类的代表。
然而，之前大润发的生鲜占比并不高。2018年，大润发销售额中生鲜占比是32%，而永辉有47.6%。
这一年，高鑫零售的营收增幅上市8年来首次下滑，为-0.98%，而永辉超市的增幅保持两位数。高鑫零售的同店销售从2016年到2018年连续下滑，而永辉超市是正增长。
由于大润发单店面积大，所以在坪效上跟永辉超市相比也不占优势。根据联商网的统计，2015年到2017年，大润发的坪效三年均出现不同程度的下滑，永辉超市的坪效则基本维持在稳定水平。2017年，大润发的坪效是8211.94元/㎡/年，永辉超市的坪效是11154.88元/㎡/年。
D、转型新零售的三个关键点
a）在原有业态上，坚决彻底地转型做线上
高鑫零售增加和阿里在淘鲜达、天猫超市这些 To C 线上业务的协同。
淘鲜达是高鑫零售与阿里合作的新零售项目。用户可以在手机淘宝找到“淘鲜达”入口，购买大润发的生鲜食品，并享受配送到家服务。这个线上线下一体化的解决方案，能使其运营数字化，提高整体效率。
2018年3月淘鲜达项目在两家门店试运营跑通后，大润发用9个多月的时间，在所有门店上线“淘鲜达”。对大润发来说，这意味着增加了线上流量入口，作为结果，“淘鲜达”为大润发招揽与培育了大批线上用户，提高了年轻用户占比。
此外，2019年3月底开始，部分门店“淘鲜达”业务的配送半径从3公里扩大到5公里，而且还保持原来的货品供给率和准点率。这等于同一家线下店承接了更大范围的线上订单，实现更多的零售收入，优化了成本结构。
因为大润发的高运营效率和单店2万多SKU的优势，它还承担了天猫超市的落地配送服务。大润发做了快拣仓，把一些热销的SKU挑出来提前集中备货，提高分拣效率。
除了To C业务之外，大润发推出了To小B的业务“e路发”，为大润发门店20公里辐射范围内的零售、批发等商户提供管理服务与配货服务。这相当于把夫妻老婆店的销售额引到线上，有点类似于京东超市。2019年报显示，高鑫零售B2B营收较去年同期增长50%。
和大润发类似，永辉原来也做了线上业务的转型，包括永辉门店、超级物种以及超级物种的上门送货服务。但是，2018年年底，永辉把其运营线上业务、连续亏损三年的“永辉云创”剥离出去了，变成独立运营的公司。
可以说，大润发是传统商超中往线上转型最彻底的一个，当然这也离不开阿里的帮助。
b）优化线下业务
大润发的线下和线上业务开始融合。从旁观者的角度，我认为大润发改变了自己对线下业务的理解，从品类、门店外观与陈设、人工效率等各个方面优化了线下业务。
以大润发上海杨浦店为例。它是被改造得最早，最为彻底、也最典型的一家门店。
品类层面，这家店新增了海鲜专区，引入盒马鲜生自有品牌“日日鲜”，和盒马鲜生共享供应链和商品。努力提高生鲜销售占比（从约30%到超过40%）的结果是，2019年生鲜在杨浦店的销售收入额比2018年增长了20%。
大润发上海杨浦店，图片来自峰瑞资本微信公众号
门店外观与陈设层面，这家店把生鲜产品的包装做小，顺应了中国消费单元变小以及线上“一人食”的趋势。此外，它还跟阿里紧密合作，引入“淘宝心选”，作为店中店。
大润发上海杨浦店，图片来自峰瑞资本微信公众号
此外，杨浦店借鉴盒马在店里设有悬挂链系统，并在多个品类区域设置上货口，订单来后即可快速配货，然后将包裹通过悬挂链运往打包处。线上业务产生的订单，能够帮助大润发在线下做SKU的调配和品牌选择。
大润发上海杨浦店内的悬挂链系统，图片来自峰瑞资本微信公号
改造线下门店让这家20岁的老店焕发了活力。高鑫零售的团队在2019年8月与天风证券的中期业绩会中提到：“改造的上海杨浦店的增长率比其他没有改造的上海门店高出约10%。”
2019年大润发升级改造了10家门店，2020年计划再完成50家门店的改造。
c）创始人黄明端回归
2018年初，有中国零售业“陆战之王”称号的黄明端离开大润发，有句话“赢了所有对手，但输给了时代”广为传播（后来黄澄清，这句话不是他说的）。黄明端毫无疑问是一个对零售本身，包括商超业态非常在行且能干的人。
2019年3月，阿里巴巴CEO张勇把黄明端请回来重新操盘，担任高鑫零售的CEO。这一次，黄明端在新零售的战场中，证明他没有“输给时代”。
大润发转型新零售，侧面显现出创始人的能力、初衷和转变是影响一个企业发展的关键。在传统的经过充分竞争的行业里，有深厚积累，能提高产业链效率的老兵，一旦完成转型，会有极大的机会，用最低的成本，在较短时间达成其他人想象不到的成绩。
三、零售最后比拼的是什么
零售最后比拼的，是全链条的效率。参考大润发，花了很少的钱，通过流量、供应链、门店网络打出一套组合拳，提高了生鲜零售链条的效率。
1、线上线下流量，两手都要抓
跟阿里合作后，大润发新增了淘鲜达、天猫超市、饿了么这些线上流量入口。
根据高鑫零售团队在2019年8月与天风证券的中期业绩会中的分享，高鑫零售的B2C业务日均700个订单中，来自淘鲜达入口的订单占比接近一半，70来个订单来自饿了么，天猫的“猫超一小时”能带来20、30单。
大润发同样注重线下引流。我们参观大润发上海杨浦店时发现，它直接在门店和小区做优惠活动，把线下的用户转化到线上。这种做法固然传统、常见，却不失为一种高效、低成本的获客和推广方式。当然大润发的品牌背书也一定程度提高转化率。
2、用连锁门店“锁紧”本地供应链，解决生鲜最大挑战
完成引流后，需要有稳定的供应链和充足的品类选择，以满足用户的需求。
在生鲜零售领域，消费升级从海鲜开始，但用户最需要的细分品类是菜。但中国卖菜面临底层农业和物流运输两方面的挑战，而且很容易陷入棘手的困局（具体原因开篇已经提到）。同样面对双重挑战，为什么大润发能把菜卖好？
因为大润发在多年经营线下超市时，就把控了生鲜产品的供应链。它利用门店的网络效应，先在一个城市用若干个门店抓住本地供应链，然后再利用400多家门店的体量优势，提高与供应链的议价能力。
整合完供应链，大润发还做了两件事。
第一件是标准化产品，即包括净菜在内的预包装食品和自有品牌。第二件是接受阿里的投资后，大润发重新设计了物流体系。
大润发与盒马共享了物流系统，不只提供常温和低温生鲜商品，大润发的门店还现做“非矾油条”等面点，并实现线上下单线下配送，并能产生连带销售。
前面介绍到的悬挂系统，能帮助门店快速分拣商品。大润发还用饿了么的运力为淘鲜达提供运输服务。
既抓住了供应链，又做标准化的产品，且重新设计了物流体系，所以大润发能把卖菜这件事跑通。
并且大润发用同一个链条、一个成本结构，解决了到家、到店、To小B再To C、天猫超市落地仓配这四件事，还都赚钱。
目前看来，大润发通过全链条的效率，解决了扩张和规模化的难题，达到了多快好省的效果。
3、门店做前置仓，顺便挣租金
零售是极度拼效率的行业，大润发的资金利用效率很高。
大润发是国内单店面积最大的商超，单店面积大约为2.6万平米，且单个门店有2万多个SKU，足以满足C端和小B用户的需求，因为每个门店都可以作为线上业务的前置仓。
在高鑫零售486家综合性大卖场中，70%为租赁门店，29.7%为自有物业门店，0.3%为承包店铺；从门店分布来看，有75.7%的门店分布在三线及三线以下城市。从2019年初至6月底，高鑫零售的租金收入为人民币40.78 亿元（2019年报数据）。
得益于大润发“二房东”的身份，它几乎没有为门店和前置仓付出高昂的租金成本，甚至还通过租赁业务为集团赚钱。
新冠疫情将无数人困在家里，加速了用户将古老的、以线下为主的买菜行为迁移到线上。这个春节多家生鲜电商企业迎来了订单量骤增，业绩高速增长。线下体量庞大且完成互联网转型的大润发，无疑也从中受益。
总而言之，不管是新零售，还是其他零售，零售本质上拼的是全链条的效率，因为每一个环节的毛利都不高。之前在这个链条上有过深厚积累的企业，如果能按照新的用户需求把链条重新在拼接一遍，会有后发先至的优势。
专栏总结：
回顾整个专栏，我分享给大家的其实是一整套商业分析框架，以帮助判断公司真实价值，提前看到趋势变化。
专栏文章列表及框架图：
在峰瑞内部，我们主张独立思考，要有前瞻性，也要有深度。当然，看人也非常重要，甚至说更重要，无数事实证明，创始人是唯一重要的因素。
如果你对这套分析框架，及当下和未来的中国消费赛道有什么思考和建议，欢迎留言给我一起探讨。
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