微软是PC时代的王者，在比尔盖茨的带领下，微软的业务一直蒸蒸日上，多次被评为全球最有价值的公司。
即便后来微软的CEO换成了鲍尔默，微软的业绩依旧卓越，其市值长期占据全球第一。那时，每当有人问起为什么微软那么厉害时，大家都说微软的管理团队很牛。
移动互联网时代到来之后，微软的业务急转直下，到了2014年时，其市值更是被腰斩。这时，每当有人问起这家公司为什么不行了时，大家都说它的管理团队无能。
其实，这个被人称为无能的管理团队，和之前倍受赞誉的管理团队，基本上是同一批人马。以前的聪明人怎么那么快就变笨了呢？正是这个问题的驱动下，克里斯坦森发明了“颠覆性创新理论”。
颠覆性创新理论解释了大公司为什么失败，以及创业公司该如何颠覆市场中的领先企业，但却没有说明该如何创造出用户想要的产品或服务。也就说，颠覆性创新理论并没有告诉你该如何发现用户需求。
在提出颠覆性创新理论多年之后，克里斯坦森找到了这个问题的答案。这也是本文的主要内容——如何发现用户目标。
关于如何发现用户目标，今天，我们主要从三个方面展开讲。
一、什么是用户目标
人们想要的不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的洞。
这个相当深刻的观点，是哈佛大学营销教授泰德·莱维特的名言。正是在这个观点的启发下，克里斯坦森提出了“用户目标达成理论”。
所谓用户目标，是指人们购买产品时，想“雇用”产品完成什么任务。比方你买车，是“雇佣”车载你出行；你买手机，是“雇佣”手机来完成通讯、工作、娱乐等多项任务。
或许你会说，这个道理谁都懂啊，这不是常识吗？在克里斯坦森看来，这的确是个常识，但并不是谁都懂。有许多创业者，并不真地知道顾客购买产品是为了什么。我们就以《创新者的任务》一书中奶昔的案例来说明一下。
曾经，有一家大型快餐店决定提高奶昔的销量。他们让顾客填写调查表，接二连三地向顾客提问：“能告诉我们要怎样改进奶昔，你才会买再多些呢？你想要这款奶昔再便宜点吗？需要多点巧克力味吗？”
基于顾客的反馈，快餐店很快就对奶昔进行了改造。结果奶昔是越做越好了，但销量和利润都没有得到增长，这下可把这家公司难倒了。
当克里斯坦森参与到这个项目之后，他提出要从一个完全不同的角度来看待奶昔的问题：“我想知道，在人们生活中，出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆‘雇用’奶昔？”
这家餐馆接受了克里斯坦森的建议，并重新对顾客进行调查研究。通过观察、记录，他们得到了一些令人吃惊的数据：几乎有一半的奶昔是在早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是一个人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都是开车打包带走的。
为了弄明白顾客买奶昔做什么，克里斯坦森又进行了进一步的访谈研究。克里斯坦森让几个同事站在快餐店外面，每当顾客手拿着奶昔离开时，他们就用直白的话问顾客：“打扰一下，你能告诉我，你打算拿这些奶昔去做什么吗？”
当顾客打算回答这个问题时，他们紧接着又问了另一个问题：“想想你最后一次有买奶昔的想法但又没有买，你当时最终买了什么？”
顾客的回答非常有启发性——香蕉、面包圈、糖果棒。但是，奶昔仍然是他们的最爱。
当克里斯坦森把这些放在一起时，他搞清楚了顾客的购买动机——早上来买奶昔的顾客，买完奶昔后，都需要开很久的车去上班。一只手放在方向盘上，另一只手无所事事，总需要干些什么。他们当时还不饿，但是他们知道到了上午10点钟时他们就会饿，因此他们需要提前准备，在早晨先吃点东西。
顾客有时会选择硬面包圈，但硬面包圈既干涩又乏味，抹上奶油乳酪或果酱后又会把手指和方向盘弄脏。有时会买只香蕉，但这也无法解决旅途困乏的烦恼。有些人会带些糖果解决问题，但又会为吃甜食感到内疚。
结果，奶昔比它所有的竞争者表现得都出色。只需用到一只手，用细吸管喝完要花20分钟，这解决了旅途困乏的烦恼。尽管不清楚奶昔的原材料，但是人们明白，每天早上10点就不会挨饿了。奶昔是不是健康食品都无关紧要，因为吃得健康并不是购买奶昔的目的。
快餐店并不是只在早上买奶昔，还有很多奶昔是在下午和晚上下班后卖出的，这个时间段买奶昔的顾客是要做什么呢？
某天傍晚，克里斯坦森和儿子在排队等待点餐。突然，儿子抬起头，用孩子特有的眼神看着他说：“爸爸，我能不能也买一杯奶昔呀？”。
克里斯坦森说：“当然可以，你可以点一杯奶昔。”
克里斯坦森发现，他之所以答应儿子的请求，一方面是安抚孩子被奶昔唤醒的情绪，另一方面是想体现出自己是个好爸爸。不过，好吃不等于健康，对于任何人而言，奶昔都是少吃一点好。因此，克里斯坦森对儿子也提了一个要求——奶昔只能吃一半，剩下的一半要倒掉。
同样是购买奶昔，却有两个截然不同的需求：早上买奶昔的顾客，是为了打发上班路上的无聊；下午买奶昔的顾客，是真想吃奶昔，但吃多了又会产生负罪感。
一旦理解了消费者的需求，改进就变得很有针对性：针对早上开车买奶昔的顾客，克里斯坦森提供的解决方案是——把奶昔做得更浓稠一点，同时把吸管做得更细，让他们能喝得更久。同时，可以考虑给奶昔里加入一些果粒之类的东西，这样会增加顾客在喝奶昔时候的乐趣。针对下午买奶昔的顾客，克里斯坦森提供的解决方案是——分量减半，更强调健康。
知道顾客“雇佣”奶昔做什么之后，快餐店才真正明白，它们的竞争对手——并不是其他连锁店的奶昔，而是坚果、硬面包圈、香蕉和路上的无聊时光。这家快餐店的名字，就是麦当劳。
到这里，第一部分内容就讲完了。接下来，我们讲第二部分内容。
二、如何发现用户目标
对于创新者而言，知道了用户目标的重要性只是起点，搞清楚用户目标是什么才是关键。多数创新者的资金都很紧张，没法雇佣像克里斯坦森这样的专家为自己服务。因此，发现用户目标的事情，只能自己来。
前面我们说过，用户目标就是用户需要完成的任务，在《创新者的任务》一书中，克里斯坦森列举了几个寻找任务的方法。
第一个方法是在家附近寻找。生活，是创新最好的孵化器。世界上一些伟大的创新者，几乎完全是基于他本人或者他周围的人在生活中遇到的一些难题，靠直觉洞察出了用户需要完成的任务。苹果创始人乔布斯、索尼的创始人盛田昭夫都曾反对市场调研，而是倡导“认真观察人们的生活，用直觉来判断他们可能需要的东西，并以此作为指导”。
索尼颠覆性的产品——随身听磁带播放器，就曾中止生产，因为当时的市场调研显示，消费者绝对不会购买没有录音功能的磁带播放器，并且对使用耳机也很反感。然而，盛田昭夫并没有理会索尼营销部门的警告，而是选择相信自己的洞察。事实证明，盛田昭夫的直觉是正确的，随身听的销量超过了3.3亿台，索尼也在全球打造了个人音乐播放器文化。
第二个方法是与“不消费”竞争。如果用户因为找不到解决方案而选择什么也不做，克里斯坦森将这种现象称为“不消费”。
曾经，印度仅有7%的家庭拥有洗衣机。那些没有洗衣机的家庭，有很多也不愿意自己洗衣服，只是没有解决方案。一个叫阿克沙米拉的商人意识到，在洗衣服这个任务上，印度人存在着“不消费”的情况。于是，他成立了一家乡村洗衣服务公司，开始了共享洗衣机的业务，生意兴隆。
爱彼迎全球服务及策略负责人奇普·康利说过，公司40%的“房客”表示，如果没有爱彼迎，他们就不会开始这段旅行，也不会在别人家寄宿。而几乎所有的“房东”都表示，如果没有爱彼迎，他们绝不会考虑将空房甚至整套房子租出去。对于这些消费者来说，爱彼迎其实是在与不消费进行竞争。
如果你感觉某个市场中并不存在增长空间，或许恰恰表明你对任务的定义大有偏差。说不定，一个全新的增长机遇就在你的眼前。
第三个方法是替代方法和权宜之计。有一部分“不消费者”，并不是完全“不消费”，而是用临时拼凑的替代方法，克里斯坦森将这种行为称为“替代方法和权宜之计”。
美国的银行，曾经把开户搞得既冗杂又费钱——要求账户中有最低存款，对想象所及的所有服务都收取费用和罚金。那些钱很少的人，只能把钱放到家里。
ING Direct银行却意识到，把钱放在家里是个权宜之计，这个任务并未被很好地解决。于是，ING Direct银行开始帮那些没钱的人扫清障碍：不设最低存款额，如果愿意，你拿一美元就能开一个账户。这项服务既迅捷又方便，与把一二十美元的零钱塞到抽屉深处、保存在生日贺卡里却又忘得一干二净相比，这项服务也更加安全。
面对没钱的用户该怎么赚钱？ING Direct银行采用了一种与众不同的成本结构和商业模式——网上银行。网上银行的成本仅仅是实体银行的一小部分。除此之外，ING Direct银行也不负担财富管理、贷款，以及延请国际服务等方面的专家所带来的杂项开支。这就意味着，他们是站在一个截然不同的角度上关注收益和效率的。
ING Direct很快就成了美国增速最快的银行。传统的银行原本具备占有这一市场的一切工具，但是这些银行关注的却是将用户分门别类，而不是理解他们需要完成的任务。2012年，ING Direct银行被美国第一资本金融公司以90亿美元收购。
第四个方法是寻找人们不愿意做的事情。许多家长都遭遇过这样的问题：孩子感到喉咙痛，你知道这大概率是发炎，也知道尽快给孩子吃药是最好的选择。但是今天恰好你又特别忙，在医院挂号、排队、化验、等结果，这个流程下来少说也得好几个小时。这使得你并不情愿带孩子去医院。
哈佛商学院的毕业生瑞克·克里格有过一次这样的经历，这件事让他与几个合伙人一起下决心创办了CVS一分钟诊所。在这个诊所里，没有预约的病人可以立即得到诊疗，而执业护士们则可以为结膜炎、耳道感染，以及链球菌咽炎这样的常见病症开处方药。对于绝大多数人来说，不到万不得已，谁都不愿意去医院看病。正因为如此，当今的CVS一分钟诊所已经超过了1000家，分布在全美33个州的CVS药店中。
第五个方法是不同寻常的用途。通过观察用户使用你的产品的方式，你可以学到很多东西，尤其是在用户通过不同于公司构想的方式使用产品时，更是如此。对于这个方法，克里斯坦森经常会讲到切迟杜威公司的小苏打产品的故事。
近一个世纪以来，这家公司的铁锤牌小苏打那标志性的橙色包装盒，一直是每个美国家庭的厨房标配，也是烘焙所必不可少的一款原料。然而在20世纪60年代后期，管理人员发现，消费者从货架上选购这款橙色包装产品的原因多种多样。有的人把产品加入洗衣液，有的则将其加入牙膏、洒在地毯上，或是把盒子打开放在冰箱里，用途千奇百怪。
直到那时，公司的管理团队才意识到，他们的这款家喻户晓的产品竟然可以用于传统烘焙之外的任务。就这样，这些观察结果衍生出了一个以任务为核心的策略，而第一款无磷洗衣液以及包括猫砂、地板清洁剂、空气清新剂、除臭剂等在内的一系列大获成功的新产品，也由此进入了市场。
其实，这些并不是什么新任务，而是很久以前就存在的。切迟杜威公司只是发现了这些任务罢了。现在，这款用橙色包装盒包装的小苏打带来的收入，在铁锤牌消费者产品总收入中所占的比例不到7%，通过观察不同寻常的产品用途而诞生的新品，已为公司带来了几百万美元的收入。
到这里，第二部分内容就讲完了。接下来，我们讲第三部分内容：
三、用户目标达成理论的适用范围
任何理论都是边界的，“用户目标达成理论”也不例外。
“用户目标”很容易被理解成人类的种种动机，其实，这二者之间并不能划等号。用户做某件事的动机并不一定就是用户目标。在克里斯坦森看来，应用用户目标达成理论时，有两个问题应该极力避免。
第一，如果你或周围的人以形容词和副词来描述“用户目标”时，这就不算是真正的用户目标。例如，“方便”不是用户目标，它可能是促使用户挑选你的产品而非竞争对手产品的体验，但它不是用户目标。定义完善的用户目标是以动词和名词表示的，例如：“我想用语音输入来写书，这样就不需要打字或手写了”。
第二，为了确保理论的实用性，以合适的抽象层来界定用户目标很重要。比方，“我需要一杯装在12盎司塑料杯里的巧克力奶昔。”这不是用户目标，因为符合这项描述的商品都属于奶昔。我可以说这是“需求”或“偏好”，但它不是“用户目标”。我们需要提高到抽象层级才能发现用户目标。例如，“我需要一种东西，让我开车上班时有事做，此外，我也希望它可以给我饱腹感，让我早上十点开会时不觉得饿。我可以买香蕉、甜甜圈、贝果、士力架巧克力或咖啡来完成这个任务”。这就是合适的抽象层级。
到这里，今天的内容就结束了，下一篇我们讲如何把创意商业化。
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