前面我们讲过，颠覆性创新往往能使领先企业遭受瘫痪性打击。但是，这些年，真正能实现“颠覆”的企业并不多见。这一方面是由于许多企业并没有真正理解颠覆性创新理论；另一方面也是因为理论是抽象的，现实往往更复杂，实践过程中会受到各种因素的制约，动作容易变形。
在克里斯坦森看来，创新业务虽然过程复杂，且前途未卜，但也并不是堂吉诃德式的空想。管理层往往低估了理论的价值，他们总觉得理论距离现实毕竟遥远，但事实上，理论是可以指导实践的。
接下来，我们主要从两个方面，给大家讲述一下如何进行颠覆性创新。
一、小企业如何颠覆：低端市场破坏策略
1997年，克里斯坦森接到了当时英特尔公司董事长安迪·格鲁夫的电话。格鲁夫邀请克里斯坦森去圣克拉拉市给他和他的高层团队去讲讲课，谈谈颠覆性创新对英特尔公司将意味着什么。
当时，克里斯坦森还是个年轻的教授，他非常兴奋地飞到硅谷，格鲁夫却对克里斯坦森说：“我们只能给你10分钟时间，请告诉我们，你的研究对英特尔公司意味着什么，怎么才能帮到我们公司。”
克里斯坦森马上回答说：“安迪，我做不到，因为我对你们英特尔公司的情况一点也不了解。我唯一能做的就是首先向你们解释理论，然后你们自己通过这个理论来剖析、审视你们的公司。”
然后，克里斯坦森开始了自己的演讲。刚讲了10分钟，格鲁夫便不耐烦地打断说：“好了，我明白你的模式了，你只要告诉我这对英特尔意味着什么就好了。”
克里斯坦森说：“安迪，这点我还是做不到。我需要先讲述一下这个过程是如何在另一个完全不同的行业里发生作用的，这样你就能明白了。”
然后，克里斯坦森继续按照自己的教案往下讲。当他讲完小钢铁厂如何颠覆了大型钢铁厂的故事后，格鲁夫就说：“我明白你的理论对英特尔公司意味着什么了……”接下来，他清晰地表达了英特尔公司将实施低价“赛扬处理器”进入低端市场的策略。
克里斯坦森对格鲁夫讲的小钢铁的厂故事，也出现在了《创新者的窘境》一书中。接下来，我们就用这个案例，给大家讲一下小企业应该如何“颠覆”。
从二战时开始，全球所需的钢铁，多数都产自大型钢铁厂，它们包办了从铁矿冶炼到产品铸成的全部生产程序。当时，新建一家大型钢铁厂，成本约为80亿美元。这么高的门槛，使得钢铁行业在很长的一段时间内，都是大型钢铁厂的游戏。
到了20世纪60年代，小钢铁厂雨后开始春笋地出现。原因是当时出现了一种颠覆性创新的技术——电弧炉熔解废钢，从而使得建造小钢铁厂的成本仅需4亿美元左右。
小钢铁厂不但建造成本低，生产成本也很低。通过技术控制，它们甚至可以以低于大型钢铁厂20%的成本生产同品质的钢品。
对此，你也许会觉得，小型钢铁厂能做到的，大型钢铁厂也能做到。他们只要稍稍发点力，走一下小钢铁厂的路，就能让小钢铁厂无路可走。
然而，即使小钢铁厂的产量已经达到了北美钢铁产量一半的时候，大型钢铁企业仍然熟视无睹、无动无衷。当时，全球共有2000家大型钢铁厂，它们既没有走小钢铁厂的路，也没有投资小钢铁厂。这是为什么呢？
原因很简单：钢铁行业共有4个不同的市场，最低端的是钢筋市场，毛利率一直徘徊在7%左右，整体规模只占钢铁行业总量的4%。在钢铁市场的所有等级中，钢筋是最没有投资价值的“鸡肋”。
因此，当小钢铁厂进军钢筋市场时，大型钢铁厂很乐意袖手旁观，看它们在这个市场中互相竞争。由于成本结构的不同，大型钢铁厂眼中的鸡肋，对于小钢铁厂而言却是肥肉。小钢厂正因为有20%的成本优势，所以在钢筋市场中获得了更高的利润。
在钢筋市场站稳脚跟后，小钢铁厂很快打起了高端市场的主意。它们开始生产角钢、条钢以及棒钢等毛利更高的产品，这个市场的毛利在12%左右，市场规模则是钢筋市场的2倍，占钢铁行业总量的8%。
当小钢铁厂开始冲击角钢、条钢和棒钢市场时，大型钢铁厂却出人意料地将此业务拱手相让。因为，和更高端的钢板和结构钢市场相比，角钢、条钢以及棒钢市场仍然是一个苦哈哈的市场。
因为有20%的成本优势，小钢铁厂在这个市场里又获利颇丰，并成功地将大钢厂彻底逐出了角钢、条钢和棒钢市场。
此时，小钢铁厂将何去何从？答案显而易见，继续向毛利率更高的结构钢市场迈进——毛利率18%，市场容量22%。
当时，大多数专家并不看好小钢铁厂，因为结构钢主要用于建筑和桥梁，对规格和质量的要求都很高，小钢厂没有钱投资建设那么贵的设备。为了生存，小钢厂进行了令人难以想象的颠覆式创新，连铸机技术由此而生。凭借20%的成本优势，小钢铁厂顺利进入并占据结构钢市场，并在20世纪90年代中期，把最后一家大型钢铁厂逐出该市场。
故事到这里并没有结束。20世纪90年代中期，小钢厂中的佼佼者Nucor公司成功进军毛利率23%～30%、占市场总量55%的钢板市场，又对钢板市场进行了一次颠覆。到2001年，在克里斯坦森创作《创新者的解答》一书时，业界巨头伯利恒钢铁公司正好宣布破产。
大型钢铁公司为什么不狙击小钢铁厂呢？如果你读过前一篇文章，就会明白，大企业在本质上是无法响应颠覆性创新的。在《创新者的解答》一书中，克里斯坦森将之称为“回不去的低端市场”。在他看来，领先企业的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场，而这恰恰最终葬送了自己。
图 小钢厂打败大钢厂的全过程示意图
克里斯坦森对安迪·格鲁夫讲完上面这个故事后，安迪·格鲁夫就知道怎么做了。我们都不是安迪·格鲁夫，悟性没那么高，所以，还是要把低端市场破坏策略再捋一遍。基于小钢铁厂的颠覆性创新的案例，我们发现，整个过程，共有三步：
第一步，识别并进入未被满足的低端市场或者新市场。颠覆性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。颠覆性创新的产品往往简单、便捷、成本低，从而迎合低端客户的需求，这一点是显而易见的。比方小米手机，就是凭借这一特点迅速崛起的。
第二步，技术和产品的快速迭代。颠覆性创新者从低端切入，不等于永远低端。一旦在低端市场站稳脚跟，接下来就要力争上游，不断地改善技术，迭代产品。
第三步，颠覆发生。当技术改善曲线能够与主流市场客户的需求曲线交汇时，颠覆就会发生。
前面讲了小企业如何进行颠覆性颠覆性创新，接下来我们就说说大企业在遭遇颠覆性创新时，应该怎么办？
二、大企业如何避免被颠覆
哲学家怀特海曾经说过一句非常有名的话：自从人类发明了发明的方法，人类社会才能快速地发展。
对于创新而言，也是如此。颠覆性创新理论是一个工具，小公司可以用，大公司当然也可以用。当一向擅长连续性创新的大企业，掌握了非连续性的颠覆性创新理论之后，它也可以进行颠覆性创新。自己革自己的命，总好过别人革自己的命。
大企业该如何进行颠覆性创新呢？在《创新者的窘境》一书的最后一章，作者假设自己在一家大型汽车厂上班，主管电动汽车项目，以此来说明颠覆性创新理论应用的全过程。
需要的说明的是，克里斯坦森出版《创新者的窘境》这本书的时候，是1997年，当时还没有特斯拉电动汽车，作者也不知道1997年之后将会发生的事情。
在这种情形下，假设自己是一家大型汽车制造厂负责电动汽车业务的克里斯坦森，把颠覆性创新的过程，分成了四步。
首先，要判断电动汽车技术是不是破坏性技术？创新，虽然可以大胆想象，但是操作起来，还是要小心求证。如果新技术不是破坏性的技术，不具备颠覆的潜力，就应该果断放弃。
克里斯坦森发现，当时的美国车主，普遍需要大约125英里至150英里的续驶里程；而当时的电动汽车，只能提供50英里至80英里的续驶里程。同样，大多数美国车主需要10秒之内能将汽车的时速从0提升至60英里；而当时的电动汽车则需要将近20秒才能完成这一任务。还有，买车时，人们都希望能有多种选择，而当时的电动汽车受制于产能等，没有能力提供多种型号的汽车。
在这种情况下，要判断电动汽车是不是一种破坏性技术？作者采用的是画曲线的方式——看技术改善曲线和主流市场的需求曲线是否能够交汇。如果能够交汇，那电动汽车技术就有可能发展成破坏性技术。
由于汽油动力车带来的环境污染问题，当时的美国政府开始通过交通法规限制汽油动力车的发展，再加上人口、经济和地理等因素，这使得普通驾驶者对行驶英里数的增幅限制在每年不到1%。
与此同时，电动汽车性能的改善速度则要更快——每年在2%至4%之间。这表明，如果技术的发展势头得以延续，电动汽车的技术改善曲线和主流市场的需求曲线肯定会交汇，因此，电动汽车日后还是有可能在主流市场占据一席之地的，电动汽车技术有可能是一种破坏性技术。
其次，找到电动汽车市场在哪里。在确定电动汽车是一种潜在的破坏性技术后，下一项任务，就是给电动汽车找到一个正确的市场。所谓正确的市场，就是可以率先使用电动汽车的、正统的、没有补贴性质的市场。在这个市场里，客户是真的喜欢和需要电动汽车，而不是冲着补贴去的。
颠覆性创新者不会去尝试为主流市场的客户提供更好的产品，而是在主流市场之外，寻找一个被忽略的、未被满足的边缘市场。在书中，克里斯坦森就提到，他发现，美国大学生的父母，出于安全和距离的考虑，可能是电动车的目标群体。
有了这样一个洞察之后，也不能一根筋把资源都投入进去，需要进行验证。当假设的市场没有通过验证的时候，就需要启动新的假设和新的验证。
第三，重新定义销售渠道。颠覆性产品获取利润的方式，往往并不符合原有价值网的利益。因此，要想卖好电动汽车，就不能寄望于目前正在卖汽油动力车的渠道。没有哪位销售人员能在主流市场上推销边缘产品，颠覆性产品必须寻找新的渠道。
最后，设定一个独立的分支机构。在前言中我们说过，大企业之所以失败，主要是受制于价值网的束缚、组织心智的局限，要摆脱这种弱点，唯一的办法就是设定一个独立的分支机构。IBM公司的个人电脑部门、亚马逊的kindle电子书业务和惠普公司等都是通过设定独立的分支机构，成功实行了颠覆性创新。
独立的分支机构没有母公司的业绩压力，允许其小范围的试错和失败，并给予相应的资源支持，创造新机构的流程、价值观和文化，就有机会最终取得成功。
上面的四步走，适合每一个想要使用颠覆性创新理论的大公司。颠覆性产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期。那些当前“不够成熟”的技术在通过改良后，最终恰好能切合更高级别客户的实际需求。当那一天到来的时候，颠覆性创新的过程就完成了。
对于大企业而言，还需要强调一点，企业的大部分创新都是连续性创新，企业的主要利润也都来自于连续性创新。如果不是创业公司或者亟需转型升级的企业，也没有必要把太多的资源和精力倾注到颠覆性创新业务上，毕竟，在早期阶段，颠覆性创新很难给企业带来多少营收。
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