在前文有关食材供应链中三家Sysco中国学徒（美团快驴、海底捞蜀海、美菜）的对比分析中，我曾提到，这三家虽各有侧重，但仍处于模式试错的过程，以他们当下的打法，可能暂时无一能成为中国的Sysco。
而在上一篇对Sysco商业模式的分析中，我则揭示了Sysco靠不断并购做到如今这么大，不仅没玩脱，反而在美国供应链食材领域保持了绝对的领先地位，同时，还在这个利薄如纸的行业保持住了较好的盈利性。这其实得益于Sysco相对独特的的组织结构与运营模式。
那么，如果在中国复制Sysco的路线，是否就能再造一个Sysco出来呢？
今天发布的文章是《供应链：揭秘巨头的命门》专栏的最后一篇。我在文章中换个玩法，我假设如果Sysco的创始人John（已过世），带着前世的记忆穿越来中国，再次从事食材行业。他会如何再次打造中国的Sysco冻品巨头？
看罢这篇“John打造中国Sysco的通关记”，你就大概能明白这其中的关窍了。
从三线城市起家
John在北京西南郊租了一个档口和小片冷库里，从事冻品零售的生意，就是将一袋袋排骨、鸡翅和鱼丸等送到餐厅客户去。如果自己没的货，就拿市场上其他家的货，带给客户。只是北京市场的竞争太激烈，高档餐厅和五星酒店的灰色地带太多，小餐厅只追求价格低，还好总有些客户是对产品质量是有要求的，每次他给客户报完价，客户都嫌贵，最后终于发现别人给的都是不带票（不缴税的）价格。这让一辈子都正经缴税，我是纳税人我光荣的John很不适用。
他这才弄明白美国联邦政府有86%的税收来自个人所得税和社保，每个人都要自己填表纳税。但中国90%税收都是来自企业的增值税和所得税，而且大部分都是来自国企。但很快John入乡随俗，反正税务只能抽查稽核，先活下来再说。
在北京勉强活着的John，慢慢放弃了在中国复制Sysco的梦想。北京的餐厅多是从西南郊拿货，做多大量在价格上都没有优势。另外，餐厅连锁都开了多年，已经建立了自己的供应链体系。挤进去的话利润不高，还要压账期。
靠着进入市场早，John积累了产品质量过关、价格公道的口碑，也有了一群稳定客户。John靠着每年的利润，不断投入到生意里，逐渐把收入规模给滚起来。其中还有个客户老A，竟把自己的餐厅开成了连锁。随着shopping mall如雨后春笋般的出现，A坦言不用再自己对付工商、税务、卫生和消防等等，他得以有足够精力不断开店。但北京市场的餐饮竞争激烈，老A的餐饮牌子火了没几年开始走下坡路。
这让John百思不得其解，在国外一个餐饮品牌至少可以做8年，怎么在国内3年就老化，5年就不行了。另一方面shopping mall在开盘时租金较低，依赖餐饮导流。但后来人气养起来了，shopping mall就开始不断上涨租金。最终随着群租房的一场大火，北京开始大力清理外来人口，招人更加困难。客户老A终于决定下定决心，回自己三线城市老家开店，并邀请John一起去考察。
John坐了2小时高铁，陪着客户回了趟老家，发现进入了另外一个世界。这个三线城市让John有种熟悉的感觉，仿佛看到美国的小镇。人们生活的悠哉悠哉，虽然不像北京赚钱多，但也没有房价高、加班多的问题，这里的人们反而更有闲、兜里更有钱。餐饮作为娱乐的重点，是当地人主要的消费之一。除了传统的中餐馆，麦当劳、肯德基、必胜客都已经开店，生意红火（必胜客中国三线及以下城市占比达到42%）。同样火爆的还有客单不超过10块的奶茶店和20~30元的鸡排店，而且都是连锁的。
John以一块鸡排配一杯奶茶打发了午餐，他心里盘算着一个套餐20多块的售价，除以3，就是鸡排的成本，大概是4元，这个价格是他在北京进货的价格 ，John知道，若是从三线城市直接进货，得经过4~5层经销，价格绝对高过4元。John忽然发现他再造Sysco的机会又出现在眼前——单个三四线城市的规模都不大，这意味着连锁餐厅很难自建仓配，它必须得依赖第三方的。这同时也意味着，如果供应商能下沉修建仓配，直接从工厂或港口进货，将流通成本降到最低，极有有可能成为这个区域垄断性的供货商。
兴奋的John回到北京，想说服大家一起去三线城市开疆辟土。但意外的是，同行们却当头泼了John一头冷水。年龄最长的大哥说，我干冻品20多年了，现在钱越来越难赚。以前一件货（一箱）可以赚几十一百的，现在做这行人多了，做一件就赚个20块。以前货啥样都可以，鸡翅一件12袋，一袋（一公斤）里装28个和35个翅都可以，现在这个餐厅要28个的，那个烧烤要35个的，就为了多卖点钱，把我们折腾的要死。送货收货每家也不一样，以前都是自己来提货。我现在老了，儿子读完大学嫌这行累不愿干，宁愿去办公室坐班打个工。John你要搞这个是好事，但我真没那个心气再干10年了。
John回家后想，老大哥说的在理，但他不想搞，其他年轻辈还是想，只不过胆子不够大。大不了咱在搞个协会，找几个牵头人！John参加了几次协会会议开始寻找自己的合作人，发现其他民营的同行虽然很客气，但都不愿意深谈，反而都在频频和协会领导敬酒，话里话外都是搞点政策。John明白了，这不就是游说政府吗？问题是美国协会是大家集体干点事情，游说政府只是一部分，中国仅剩下游说了。
协会不行，John把希望寄托在同学上。John发挥了自己高考200%的水平考上了x江的MBA班。班上同学的积极性就高多了，都是比较想搞事情的创业者和上游大厂的高管。热情的John坐上班长的位置，不断招呼同学吃饭喝酒。在排除掉几个坑的同学后，John还是勉强凑了几个同学+原先的经销商小伙伴，组成了一个小团体。
虽然交浅言深，但几场酒下来，小团体都被这个远大前景打动了。但合作事情谁做老大，怎么出钱干的实际一直没有进展。终于有位同学说了：下三线城市虽然前景很好，但先不说赚不赚钱，投入得花大钱。这个得找到投资人才行，找到投资人了大家也好整合，老大也明确了。John一听在理，就开始找投资人。
同学里的一个FA接了John的活，说一定要帮他实现梦想。在跑了五十家VC后，John发现投资人对不断整合小公司做成一个大公司的疑虑颇多。首先整合型公司在国内就没法上市，John即使合并了10家公司，年收入能到10亿，利润很好也不行，至少等运行3年再说。
在中国，上市属于稀缺资源，一个上市公司的壳都要20亿以上。合并一堆公司就想上市，那岂不是乱套。即使以上市公司身份来收购，也只能依赖现金，要发行股票收购，证监会要求间隔18个月，后来又取消。这种股票市场的政策大幅变化，RMB的投资人对整合上市或出售基本都没有兴趣。FA说RMB的投资人没戏，我们还有美元的钱。
正好赶上产业互联网的概念兴起，连腾讯都要转型产业互联网了。美元VC的热情高涨，风来了。John依赖前世的谈吐和对Sysco的了解，给VC留下深刻映像。一个北京西南郊的经销商居然怎么有高度和格局！几经坎坷，John终于拿到了VC 500万美元的投资。小团体的老板一看，John真的拿到钱了，于是都把自己的开票业务（缴纳增值税票的）转入到新公司来。恰好这几年营业税改为增值税，金税三期后的税务稽查力度加大，餐饮企业需要发票的比例高了很多，经销商也的配合着开票。
来自IT开发和找客户的挑战
John不但拿到了钱，还获得了更多食材品类，以及餐饮客户。John兴冲冲的跑到三线城市开始租库、找车培训，为下沉的餐饮企业服务，同时也在开拓本地小餐饮客户。让John头疼的是VC的要求，建立一个Sysco类似的IT系统的雏形，而且一定要互联网的！
John一开始觉得不难，像在美国一样找个软件公司，采购其ERP系统，再开发个对餐饮客户的系统对接就好。但John知道SAP提供了各个子行业细分的软件和解决方案，但价格实在太美丽，国内的咨询实施团队对食材流通也没有经验。他想找个中国的SAP来做。
但他惊奇的发现，中国的ERP和WMS（仓储管理系统）厂商，根本没有合适食材流通的解决方案。ERP里添加了很多无用的产品功能，来抬高售价，远脱离实际。SAP的一半收入来自按年收取的服务费，所以更加能贴近客户需求开发。而国内ERP都是一次性收费为主，用户没有为服务按年付费的习惯。买东西可以付钱，但买服务不行——服务能值几个钱，因此国内软件不断加功能是收钱的唯一手段，而Saas类公司都很难收到足够的费用养活自己。即使如美的分拆出来的IT部门，曾在内部实施了上百亿的IT项目，如今一年收入也就4亿，已经是所有大企业分拆所产生的最大一家了。
买系统不成，John只好自己雇人来开发，但没想到找个IT居然这么难且贵。虽然美国硅谷也吸引了大批IT人才，但美国整个IT产业中有46.4%的IT人才属于传统软件行业。除了硅谷，西雅图、纽约和波士顿，美国东西岸都有大量IT人才。中国的IT人才则主要聚集在北京、深圳和杭州，上海勉强算半个。并且，中国IT人才基本都在互联网和软件行业，实体行业基本没有。另外，IT人才的薪水也贵，即使是个毕业生，BAT给的都是18W-23W的年薪，更有经验、素质更好一些的都是50~60w，基本赶上传统行业公司总经理的薪水了！
还好上帝再次眷顾John，资本市场预冷，大量创业公司倒闭，有大量IT人员流出，薪水也可以谈了。John幸运的挖到一个团队，搞过B2B创业。但John盘算了下，开发完个系统，至少要花2000~3000万。于是John决定先开发个简版的WMS，剩下的等下次融资再说。
顺利在三线城市开仓后，John的业务进展并不顺利。即便有了现有的客户打底，当地运营还是不可能实现打平，而开发本地餐饮客户并不顺利，找到对品质有需求的客户，并说服他们换经销商并不容易。在手里资金日益燃烧之时，John决定改换思路——不直接做餐饮客户，改为找它上游的本地经销商，给他们供货。这些经销商服务终端客户，注重自己口碑，即知道谁对品质有要求，也有采购量。现在，本地和下面区县的经销商都仍是去省会进货，而且还是是省会批发市场的二批那里拿货。每次进货跑一趟太折腾，但不跑就不了解市场行情容易被二批给宰一刀，也要去看看有没有新货可以进。
John利用在北京时与以前一批的合作关系，直接进流通大的货，成本比本地的二批低。本地经销商试过后，很快都转来从John这里采购货。几个月后，John甚至可以直接从工厂/进口商那定期进货了。依靠口口相传，大量周边的经销商转为向John采购食材，进一步降低了John的仓储和冷链运输的成本。终于，John的公司实现了盈亏平衡，John得以顺利在这个三线城市占稳了脚跟户。
但新的问题又来了，虽然WMS的上线使得库存管理也比较精确，库存周转速度明显快于本地经销商，食材临期的损失也较小。但随着业务日益增长，连锁餐厅的账期和库存使得John的压力也日益增大。资金成为制约John发展下一步的最大障碍。John拿这新的经营数据，信心满满的去找VC。毕竟成功开发三线城市，已经证明了John对餐饮下沉的想法是对的。John此时打算融资做大第一个仓的规模，同时再去附近的城市开第二个。
所以，未来在哪儿？
但事隔一年，VC态度大变。资本市场进入寒冬，这条赛道你经营的好坏只是其次，谁是头部才重要。有其他公司虽然经营利润一直是负的，但烧钱迅速开了多个一二线城市。数字更加性感，城市更有魅力，创业者还是连续创业背景。John的公司虽然在单个城市实现盈利，但IT使得公司整体还是亏损。
原先投资人担心的更多的就是John的融资能力，而非经营能力。在一个对手以烧钱补贴抢市场的时候，经营能力不重要，重要的是要能融资活下来。很明显，在资本市场没有信用记录的John，即使经营再好也不行。
John在VC处碰了一头灰后，盘算着把IT人员压缩下，公司收入规模再做大点，肯定养的起。问题是收入扩大了，流动资金就不够了。John想到了贷款。在跑了国有、股份、地方银行，担保公司、小贷公司后，John意识到贷款就得看你有多少房子和你爹是谁，而且8~10%的资金成本，也比国外高一倍，如果一年周转6次，9%的利息就相当于每笔业务要负担1.5%的财务成本。
John一天与协会认识的国企朋友吃饭，聊到自己在三线城市的困境。没想到国企朋友两眼放光，说资金问题我来解决。原来港口的大进口商都是这家国企帮着采购和囤货的，大进口商等到提货时才向国企付款提货。而提货款其实也都是John这类的批发商给的。国企朋友说：内地我们一直想开展业务，但没有一个直接方法能把货铺下去，依靠批发市场流转4、5手又没办法控制货物。和你合作正好，你提需求，我直接将港口的货发到你三线城市的仓，你卖出去了给我钱。
得到这个喜讯之后，John开始火力全开筹备资金开第二个仓。一方面通过协会介绍找银行，申请扶植中小企业贷款，虽然就50-100万的额度，但能贷几家是几家。John与合伙人们开了个破釜沉舟的会，几人一合计，咱这个事情眼瞅要黄了，之前每个人投的资金、资源和精力都得打水漂，要不咱每个人再增个1000万，看着过去一年的业绩和国企资金，合伙人还是陆陆续续都同意贷款的事情。
解决了钱的问题，John开始储备人才和投入IT，他知道再开一个仓就不是他一个人能盯的住的。一定要派另一个合伙人，但不论谁去，想做到第一个仓一样的服务标准和库存管理是不可能的——不是人不行，而是总部一定要有套系统做支撑。同时，John的野心是给下游的经销商未来都统一系统，降低他的管理压力，让他又能伺候连锁餐饮客户，又能为本地小餐厅服务。
本地客户要求略低，主要靠搞好客户关系，服务出点小的问题都能解决，既不需要服务标准，跟这些客户结算对账的方式也很多样化。结果，针对不同客户，如果都要派人去管，就会出现客户越多越不赚钱的情况，毕竟哪里记得住这么多种需求。但如果利用IT系统开发成多种模块，就可以根据不同客户需求组合——流程上IT自动提醒，极大降低了服务操作的复杂程度。
在顺利开了第二个、第三个城市并实现整体盈利后，John一头撞上一场突如其来的疫情，业务量直接下降了95%，连续几个月。本来小康的日子，一下到了死亡边缘。VC们基本停转，找钱没有希望。疫情蔓延到全球，股市暴跌，眼看金融危机的海啸迫在眉睫。
如何活下来？John不知道，谁也不知道。
中国Sysco的困境
John的困境说明，如果局限在上述市场主流的资源里，是无法做出中国的Sysco的。不论是依赖VC不断的投入，还是大公司的孵化，其实都未真正打破资源的壁垒。在中国，我们认为导致Sysco一直未出现的两个核心原因：
1、缺乏将银行等资金导入中小参与者的通道。缺乏供应链金融这个切入点，是无法汇集那么多中小参与者的。行业内龙头企业对金融的了解都是一知半解，金融机构对于中小企业贷款毫无兴趣，跨行业和金融的角色缺失，导致供应链金融一直在国内难有进展。而实际上承担这个角色都是国企，如何与国企深度合作，是每个做B2B企业需要思考的。
2、缺乏真正耐心打磨仓内操作和IT系统的公司。连锁客户现在想找一个全国性的物流服务商都找不到。国内冷链公司普遍依靠人来管理，IT能力缺失，使得其很难复制到外地。B2B类创业公司则更加注重交易规模，而非运营细节打磨，使得交付效率无法规模化下降。
供应链金融如何破局？
食材行业数万亿的市场，光猪牛羊肉就已经破万亿。要通过资金来撬动食材市场，所需将会是巨大，超过某个公司或银行的体量，因此供应链金融的核心是如何搭建实物贸易链与资金的通道。在搭建通道之前，先要弄明白现在银行和非标机构现在是如何运作的。
现有银行和非标从事的供应链金融做的都是1+N模式，即依赖1这个信用特别高的主体，做它的上游。由于对整个交易过程的信息完全不掌握，金融机构将所有风控手段都集中到这个1对贸易真实性和资金安全性的确认上，因此这给造假者创造了很大便利。
如这次承兴持有的京东应收账款让诺亚血亏34亿，用的应该是常见的手段，承兴（供应商）弄一份假合同，在京东约个会议室，请个群众演员出演京东高管，然后盖个萝卜章。金融机构为了防止这种造假因此设置了一种风控要求：面签+双录。即京东高管，如财务总监，当面签字，同时加上录音和录像。这种方式与去派出所证明我爸是我爸一样，貌似很合理，其实根本就是变态。哪个甲方大爷会去证明说，我的确从他那买东西了，还欠他钱，而且是每个月都要搞一遍。甲方想的又不是我借钱，我干嘛折腾证明我是我自己。
供应链金融的核心是要证明和管理交易的真实性，即供应商和京东真正是发生了交易，京东的确欠他那么多钱。国内国企用了一种方式来实现供应链金融，简单说就是一切都由我来做。如代理采购（亲自采购，管住来源）、提供仓配服务（拥有货权，管住在库的货物），应收账款（客户直接欠我钱）。。
因此，任何老大要转型产业互联网，首先要解决供应链金融的问题。投资一个公司几个亿，让他们整合食材供应链。先不说投资的方向和公司对不对，但就说优先级来讲就已经错了。供应链金融说简单点就是一个小银行，但运行规则完全不同于银行，这点已经被证明多次，因此搭建团队开展工作的难度非常高。
仓配和IT系统又该如何搭建？
前述说过，企业的IT能力普遍存在错位。
一方面是，产业互联网必须依赖产业内企业来建立，只有他们才懂行业。
另一方面，拥有IT公司，受制于无法依靠服务赚钱且缺乏2B行业经验，并没有开发合适的产品。
就如John转世所尝试的，通过VC扶植的B2B企业可以慢慢打磨和搭建仓配和IT系统，另一个可能是从从大企业分拆IT部门。
从美的、三一和华为等制造企业转向工业互联网来看，企业在变大后，IT系统会变成各事业部或部门独立的系统，标准、数据和流程都无法打通。虽然花了很多钱IT化，但其实是建立了多个信息孤岛，虽大而不强。
大企业势必要建立集中的IT系统：一是要统一各部门的系统，二是集中管理供应商和客户。
以美的为例，其IT人员超过1000人，分拆出来的美云数智。为外部客户提供IT服务，单个IT模块都可以分拆出来卖，例如宇通客车用的生产管理系统、广汇用的费用报销管理系统。依托集团庞大的IT投入，使得这类产业互联网可以建立行业解决方案，并迈过为了前期的死亡谷。2019年美云数智的收入预计达到4亿。国内建筑行业软件的上市公司广联达，将老客户改为年费收取模式，2018年试点实现的收入也就只有3.7亿。
大型企业升级IT的内生需求，也是观察到单纯依靠量的增长来带动收入和利润增长的时代已经过去了，公司要向注重效率和高附加值转型。因此这类传统的IT系统升级后新的IT系统基本就是产业互联网的雏形了，神形兼备。
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