7年来，生鲜零售领域城头变幻大王旗，你方唱罢我方登场，两三年就换一波新的挑战者。
上回就我们说到，本来生活等生鲜电商先行者和每日优鲜为代表的前置仓模式都没有走通，但每日优鲜毕竟给整个生鲜赛道提出了一种新的模式可能，即用线上订货+送货上门这种更高的成本来满足消费者。问题在于，每日优鲜这种模式是否能有足够的毛利来覆盖总部成本+履约成本？
以前的零售巨头做到100亿的收入规模时，早已实现数亿的盈利。但生鲜零售的先行者们就没那么幸运。每日优鲜创业一年后，盒马鲜生便问世了，而后两年生鲜零售的所有玩家都开始all in 社区这块战场，小的如生鲜传奇和谊品生鲜，大的如永辉和物美这样超市。
短期内，生鲜零售赛道的竞争极度激烈，各路零售企业都忙着在前端争夺客户流量，各家几乎是在一个城市一个城市一个社区一个社区争夺用户，即使巨量资金支持的创业企业或是大型上市公司也依然相当吃力的往前攀爬。无人能在前端建立起稳定、超强的竞争力。
可以说，数年之内，新零售都很难言会有赢家。
今天这篇有关生鲜零售的文章中，我会接续上文继续分析各路零售企业所面临的挑战、弱点，找出它们尚不work的根本原因。
此外，还有一个天问：为何至今中国都出不来一个生鲜零售巨头？以下分析也许能给你一个视角下的答案。
第三次尝试 为什么盒马也还没走通
至今，盒马仍身陷盈利泥坑，没找到理想的模式。
盒马鲜生瞄准的用户群与每日优鲜类似，但盒马并不打算放弃前端门店，这点与每日优鲜形成重大的差异。
而如果进一步对比盒马和每日优鲜，你会发现两者有极大的类似度，如：
1. 获取用户数据，每日优鲜通过线上下单，盒马必须用自己的app结账，打通阿里的账户信息。
2. 城市大仓、门店+前置仓的两级结构，解决了冷链到门的高成本，也是1小时到家。
3. 辐射周围5km，后来发现供应不上，缩小到3km。
传统线下超市出售的产品种类主要有两种：一类是生鲜，毛利低，但销售额高，吸引客流；一类是日用品，销售速度慢，但毛利高，要占到超市空间50%的面积。盒马的创新点在于同时改良这两点。
在引流上，传统超市海鲜的比例不到5%，而且都是冰鲜和冰冻的鱼，而盒马引入的活鲜，放在入口最明显的位置，而且是中餐高档菜肴的代表——龙虾。虽然盒马卖的波士顿龙虾128元一只，也远比餐厅的龙虾要便宜。盒马将超过30%的面积作为堂食餐饮，不但可以现吃海鲜，还有各种小份餐饮供年轻人选择。用海鲜+餐饮的体验式消费的引流，也是盒马变为网红的主要原因。
在变现方面，由于体现式消费占据了大量的面积——超过50%，盒马将销售慢的日用品面积大比例压缩，都放到店后仓库里，客户在门店消费很容易就断货。因此，盒马将app提升到一个重要高度，希望消费者的日常采购都通过app下单，而不是线下。这种方式即满足了年轻人的需求，又解决了门店面积的冲突。很快，盒马的线上下单比例就超过50%，甚至达到了70%。
做到这两点并不容易。
如果依靠人在门店和仓库拣货，一天的订单产量很难突破500单，而盒马单一门店的线上单量超过5000单，是极限的10倍。如果还要用人工进行线上、线下单的货物分拣的话，是不可能能满足的，这样会错失大量的销售机会，引流到app的意义就没有了。
于是，盒马有了个非常重要的创新点——悬挂链。侯毅曾说过，如果从盒马他只能带走一样东西的话，那就是悬挂链。通过悬挂链，盒马鲜生收到的每个订单都会产生一个包裹，这个包裹通过悬挂链跑到门店的不同区域。盒马的员工在各自负责区域，将货物根据订单放到包裹中，再进行合并。这就实现了包裹找人，而不是人找货，使得包裹的产能大幅提升，又不占用门店宝贵的面积。
鲜为人知的但更为重要的是，盒马在仓库里也大量使用悬挂链。仓库要同时准备给门店备货（以大整箱为单位），又要给消费者的订单备货（以小包裹为单位）。仓储一方面通过人工分拣大箱货物给门店，一方面人工挑拣热销货物，不常见货物则由kiva机器人送来人工分拣，然后通过悬挂链合并订单，最终形成给消费者包裹。由于小包裹利用的是头顶的空间，大整箱走地面，这样避免使用两个仓库来完成同样货物的分拣。
悬挂链的关键在于，让盒马同时运营线下和线上时整套供应链（仓库+门店/前置仓+骑手）的成本要比传统生鲜电商要低很多，线上的成本与新零售一致。再加上线下的体验消费的更好引流效果，以及更多的商品选择，盒马对消费者的吸引力和消费的能力都要比每日优鲜强。
盒马模式如果成功跑通，是可以在传统超市进行复制：
1. 连锁超市可以通过送货到家，增加对附近年轻用户群的覆盖，提高单店收入，提高了门店的坪效。
2. 年轻消费者的付费能力更强，可以销售更高毛利的产品，覆盖送货上门的额外成本，这将让单店的盈利大幅增长。
3. 盒马一次性投入了巨大的IT和设备，花大量的时间去试错，可以使得连锁超市不用重复投入，这意味着新零售方式带来的总部成本也将很低。
4. 线上化的订单，有助于对消费者数据进行分析，打破超市不了解自身客户的问题。使得超市在选择商品和地址址上都更加精准。
2016年盒马模式小范围跑通，到2017年，阿里已经花了800亿收购线下零售巨头——大润发，想用盒马模式去改造大润发。而盒马的示范效应+阿里的大手笔投资，则引得腾讯在2018年迅速出手200多亿，以不控股的方式联盟了永辉等一线超市，提前拉拢一批盟友。
但是，虽然盒马有了体验式消费的引流利器，以及大仓+门店一体化高效供应链，却没有让盒马这种零售业态一定成功。据称盒马门店只有1/3盈利。
盒马虽然在引流和履约成本上做的十分出色，但最大的短板仍是在用户细分、商品的供应链和总部成本控制上。我们逐一来看：
用户细分不准，单店收入不及预期：盒马对消费者的价格接受能力判断有错误。在选品的定位明显过于高端，坦白说不打折很多很多商品贵到下不去手。这种价格定位往往与盒马门店的选址产生冲突的，导致其在很多区域的销售业绩表现不好。这侧面说明，根据淘宝的数据来细分客户基本没啥用。
商品采购不力，导致价格过高：盒马虽然花了大量力气开发新商品并进行直采，希望通过各种定制商品的推出来获取高的毛利，如自有品牌的日日鲜。但据了解，新产品供应商卖给盒马的毛利率明显高于卖给餐饮等渠道。盒马的出货量和网红属性明显并没有转化成盒马面对供应商的谈判能力。最终盒马的商品没有带给消费者足够的好处，太多的钱都让供应商赚走了。
总部成本控制弱，营业利润不足以分摊总部成本：以商品价格标签为例，全部用电子墨水Eink的标签固然有利于快速更加消费者需求调整价格，实现线上线下价格一体化，减少门店人工投入。这种针对日配的生鲜、面包商品的高投入是可以发挥效果，赚回投入的。但对于零食和米面粮油等商品，这种投入则完全没有必要，这类商品价格不会有经常性调价，Eink标签的投入根本不能收回成本。这些过度科技化和互联网的投入导致盒马的管理成本高居不下。
用户细分、成本控制和生鲜品类供应链三个方面，没有持续通过运营来改善，盒马是无法打败传统线下连锁的。在盒马的店大，多SKU，多线上平台运营的情况，这三个问题都更加复杂化，因此需要花费大量时间经历去试错调整，这意味着一个很重很长期的投入。
第四次尝试，品类更聚焦，更平价
2018年以来，生鲜电商行业迎来第二波热潮。在这一波热潮之中，各路玩家正在纷纷抢滩社区小业态，进行高渗透的打法，这也是生鲜战场战事升级和行业进入深耕阶段的体现。
从模式来看，这波玩家的打法则基本都可以被分为两类形式：一类是前端宝妈+社交营销，后端前置仓+骑手/自提；另一类是线上零售+生鲜加强版。两者的共性是削减SKU数量，聚焦在卖菜。相比盒马而言，这种方式大幅降低了整体的难度和试错成本。
第一类前端组合解决了流量问题，后端的履约成本低于社区门店。这让资本和创业者有信心越过传统门店规模很难做大的瓶颈，让社区生鲜店迅速开出上千家。这种乐观有部分来源自于美团和拼多多的成功。拼多多证明社交流量是很客观存在的，外卖用骑手重新定义了餐饮市场。
但是，这波生鲜新零售真的可以复制美团和拼多多的成功吗？
外卖其实一直是餐饮的一个细分行业，麦当劳肯德基都是。美团和饿了么则极大扩大了外卖的品类，使得外卖市场规模变得更大。通过补贴消费者，带动单量，促使一批餐饮企业销售外卖，并带动一批专业的中餐餐饮企业出现，向工厂化流水线化方向发展，构建了外卖自有独特的供应链。
问题在于，线上买菜送到家或者去自提是一个卖菜的细分市场吗？不买菜的人会因为更加便捷而买菜或买菜的买更多菜吗？
很明显，不会。他们争夺的更多是存量的消费者。这其中又面临两个灵魂拷问：
1、消费者是否愿意为不出门卖菜，为程序员和送货小哥的辛劳付出额外的钞票？
2、新进入者的整体运营效率是否能达到或超过菜市场，让消费者不用为他们的无能和错误买单？
但面对拷问之前，新零售的人先要从竞争血海中杀出来。因为低门槛的前置仓、社会化的骑手这种物流供应链上，很难形成竞争优势，更别说资本大规模进入可以迅速抹平差异。
通过宝妈来做团长，使得SKU极度简化，不可能满足消费者主要的需求，因此这只是一种新的引流方式。在各类型众包项目的发展过程中，兼职的服务供应商都在被专业的给逐渐替代，如滴滴、Airbnb，因此宝妈这种引流方式越有效，越可能被其他零售业态模仿，宝妈兼职的角色一定会被门店员工等专业角色替代。
第二类新零售生鲜的线下加强版——谊品与盒马的差异在哪？现在看来有两点：
1、更小的门店，更少的SKU，更快的商品销售速度。
2、更垂直更整合的供应链，产地直采+批发+零售一体化。
第一点对标的是盒马的标准超市，但与社区的便利店、水果店和其他生鲜零售相比并无太大差异。如果没有对客户细分有洞察，并建立了差异化的选品，社区类的门店很难大规模盈利。现在国内的水果店和便利店都面临这种情况。面对灵魂拷问，这些玩家还没有交出好的答卷。
第二点在于建立供应链强有力的竞争壁垒。SKU少使得产地直采变得可行，建立稳定供给外还能建立一定的价格优势。因此新进入者与上游供应商建立合伙等机制，或自己做批发变得是否普遍。根据商品的规格、品相来分级销售，如差的批发卖给加工厂，中等的卖食堂，好的留给自己门店卖。但生鲜供应链可以说是最难搞的，没有之一。在随后的文章，我们再详细叙述。
客观来说，热热闹闹的四波生鲜新零售虽然也都是在搞流量，大量的钱用在补贴、开店/仓。但与前面的探路者相比，他们的方式明显更专注，更容易看见成功的曙光。
生鲜电商们的机会在哪？
梳理过生鲜业态这4年的进化之后，我们接着分析一下，这些生鲜零售是否能真正走出来？这里我们有必要对比下中美两国零售的差异。
中国连锁超市与国外的有着极大差距，拥有近千家门店的永辉只有878亿的销售额量，对比国外Costco的500+家门店和1527亿美金的销售额来看，中国的连锁超市龙头的体量要远远小于美国。
如果你逛过美国超市，就会发现美国不同的超市对用户进行了极为精准的细分：
追求品质、有钱的，选择Whole Foods，全世界的有机高端食材，食材丰富；
追求品质，中产的，选择Trader Joe's/ALDI，好食材、种类精选、不贵；
追求品质，中产，家里人又多的，选择Costco，种类少、品质中等、单个商品量极大，价格最低；（一个保鲜膜一千米长）
不追求品质，钱少，选择Dollar General。超市大小的Walmart、精选低价商品、满足日常采购；
没品，没钱，得过且过的，选择Wawa等便利店。商品包装小、价格贵、在加油站里方便。
美国是可以用房地产来进行用户细分，而中国则做不到。美国的学校是依靠房产税支撑，因此每个小镇的房价差异都很大——通过学区和高房价已经细分过一次消费人群。而中国，房价十年涨幅巨大，导致高房价并不一定代表高消费人群，因此同一小区的居民，若以收入水平论，相对混杂，于是单一生鲜线下店无法同时满足同一小区内几类收入水平/年龄的消费者的需求。
从客群覆盖比例上可以看到，Costco可以覆盖到周边39%的中产人群，开在小镇的Walmart则可以达到100%居民，永辉则只能做到覆盖26%的大爷大妈。
对于零售企业们而言，不能进行用户细分，就不能提供大比例的差异化商品，产生的恶果短期是同质化竞争不断，经营质量不高。这导致零售渠道在过去20年越来越地产化，靠收取租金、上架费、扣点等二房东方式来盈利。同时，通过压榨供应商的账期来提高自身杠杆，实现正向现金流来支撑新门店投入和亏损。
现在新零售的尝试其实在永辉没覆盖的74%的用户群里去挖掘机会。但为啥要用前置仓或mini店的方式呢？因为选址的难度不一样。美国超市都是开在小镇外的土地上，拿地建设成本低。反观中国超市，则往往要开在城市中心，要获得合适的物业难度大或者租金过高。而搞个非门脸房做个前置仓或者是mini店却是非常容易，老城区里也有很多这样的物业。
生鲜电商们能否抓住这样的机会呢？
既然中国生鲜零售目前所面临的机会是细分的用户没有被满足，那用户的细分该如何做到？
目前看来，要分两步：
第一步是用商品和服务将不同用户群给细分开；
第二步在SKU上做选择，选择收入和成本的最优点。
首先这几年的新零售的尝试都是集中在前端销售上，因为年轻人和中老年人消费人群可以容易的通过送货上门还是出门买菜来区分，因此前置仓/门店+配送变成了新零售的标配。但实现这点差异化服务很容易，因此这并不足以帮助企业建立起竞争门槛，叮咚买菜、永辉、物美可以、外卖的美团也能插一脚。
更精确的用户细分就在商品的选择上，这是个用户洞察+试错的艰难的过程。每日优鲜尝试的是小包装水果+特色早餐来主打年轻人，但圈到的核心用户很少，以至于每日优鲜不得不依靠大量补贴来维持数据。这有两个原因：第一，水果+网红早餐的商品单价高，对消费者收入水平要求高；第二，特色早餐所涉及的品牌，受众认知度不广，并起不到稳定聚客的作用。最终每日优鲜不得不向主流看齐——大力卖菜。
然而，卖什么菜也是一件博大精深的选择，一个鸡蛋你选什么规格、放几个sku、高档还是低档，这都是重要课题。
举个例子：
1、超市们更多是满足主妇做饭的需求，提供的商品单个量大、选择也多。如图1是物美多点的晚市推荐，即使是鸡蛋也有各种规格，但都是有品牌的，不是按斤的散装。要的客户也是大妈里的高端大妈。
2、新零售喜欢盯着偏年轻的3口之家，推销小包装，自己品牌的肉类，价格明显更加贵一些。如图2 盒马的晚市推荐，售罄的是其日日鲜的肉类，15枚的鸡蛋其价格则几乎是物美的两倍。
3、混搭则两者都满足。如图3的永辉mini，用的商超的SKU。但“风暴商品”主推的是速冻和即时类食品。意思是有空就做饭，没空下顿水饺将就得，改善下生活就加根肠。
总结来说，针对不同用户的细分会出现不同的零售业态来覆盖。笔者家就同时被永辉（超级物种、Bravo、永辉mini）、物美多点、盒马mini、每日优鲜和美团买菜覆盖。
零售企业们共同面临的另一个难题是如何在SKU上做选择，找到收入和成本的最优点。以新零售在成熟城市的财务模型来分析，可以看出：
实现正的营业利润已经是可行的（毛利-履约成本-总部费用）。如果比较永辉生鲜15%左右的毛利率，消费者实际为了不出门买菜而多付出10%的溢价，或者说消费者对这点价格波动并不敏感。
要实现全面盈利，重要的是如何做高客单价或降低总部成本。如果能做到80元客单、6%的总部费用率，是可以实现很好的利润率的（对比永辉为2%~3%）。但现实的难题是很少有能同时做到两者。
#我们会在本文文末加更一小节，详细探讨新零售的财务模型。
对生鲜零售企业们而言，客单做高的难题在于：
首先，缺乏有效的用户画像。直到现在也没人能知道一个社区到底某类用户有多少，他们喜欢消费什么？即使盒马利用阿里的包裹和消费数据，选址看来的错误率也不低。大数据喊了这么多年，目前看来用处不大。
其次，是引流产品和高毛利产品的平衡。比如卖的可口可乐再多，进货价格上也不会获得太大优势，毛利一直很低。如果推太多定制产品，消费者接受度不高，销售额又无法提升。因此门店主打什么畅销商品什么自有商品，赚到钱又建立起“物美价廉”的口碑很关键。
最终，要建立长期差异化的竞争力。零售企业就要开发出广受消费者欢迎，又高毛利的产品。如711卖的熟食和速食，Whole Foods的有机食品，Trader Joe's有品位的生鲜。
总部成本高企的难题，其实质则在于：
贩卖生鲜的管理难度很大。卖快消品和日用品商品标准且价格稳定，采购、库存和销售的所有环节都可以通过一套IT系统固化下来，实现高效的运行。但生鲜非标，采购价格随着天气、产出情况而大幅波动，不能依靠供应商和IT管控。
中国生鲜对采购的专业性和可靠性有非常高的要求，不然会导致大面积腐败，就如小餐厅都是老板亲自采购。销售时，生鲜的新鲜程度不同，价格要随之变化，不然容易剩下产生损耗。这对销售人员的要求也很高，要给予他们主动管理损耗的权利和积极性。
这种管理体系建立的难度通常被人忽视，但从永辉众多高管被竞争对手挖角，但仍然无法将生鲜做过永辉就可以看出来。
总结而言，零售=前端销售+后端供应链。虽说目前中国生鲜零售集体还在前端的上半场战争中，但在文章接下来这部分，我还是想展开聊聊未来后端供应链侧的下半场的战争。前端的争夺是围绕用户细分，后端的争夺则是围绕成本和时效。
供应链上的话语权该如何建立？
目前，中国市场上还没有能将生鲜供应链整合地好的零售商。这里有两点原因：
生鲜的标准化很难做到：
以美国连锁超市为例，几乎每家都高比例的、标准化的商品供应链。美国不同种类超市的商品种类差异很大，Whole Foods基本都是有机的，一个西红柿可以卖1刀，Trader Joe‘s、ALDI几乎所有商品都是自有品牌。
这些都是结果，背后是连锁超市作为生鲜最大的买家，多年一直推动上游生鲜生产加工行业的标准化。为何美国转基因的作物那么多？为何草莓和西红柿都很难吃？这都为了适应连锁超市的分销体系对效率的追求，牺牲口感来使得其变得更容易保持和运输。
中国不缺有特色的生鲜和农产品，几乎每个市都有自己特色的土特产。中国缺乏的是将这些特色买出好价格的渠道和降低损耗的物流。
中国茶叶与国外咖啡就是现实的例子，同样大的市场空间，咖啡有星巴卡、Costa，中国茶行业却没出现巨头，这是因为没有强有力的零售渠道，就不会有成熟的供应链出现。
目前，生鲜零售现有这批玩家加一起，都改不了生鲜供应链端现有格局。永辉一年销售额878亿，而整个市场上牛羊肉的一年销售额就一万亿。换言之，中国大部分的生鲜销售并没有通过单一的零售渠道来完成。
但即使出现零售巨头，中国生鲜供应链的难度远比美国要大。这是由于生鲜供应链中所蕴含的庞大资金和风险：
隐藏在中国生鲜供应链背后的一类重要玩家，实则是大批发商。这些批发商承担了供应链非常重要的职能——承担价格风险和垫资。
批发商（指一级批发商）是整个链条中价差最高，资金量最大和风险最高的环节——需要提前判断今年的产量，估算出农民的成本和销售地价格，来决定收购价格。如果收成少，货源紧张，就要提前打款来订货，不过虽然收购价格高，但下游的价格也能涨就有钱赚。
对于这些一级批发商而言，如果收成好，有可能不同时段成熟的品种的销售期重叠，就要分多批次采购，中后期价格明朗再大规模介入。如果判断失误，买贵了，下游价格没涨起来，那一级经销商就要血亏了。反过来，有时一级经销商也会联合囤货来抬高商品价格，于是就出现了蒜你狠、豆你玩。
因此，批发商可以看成是一家生鲜食材的保险公司，其通过巨量的资金和规模在其体内来平抑风险。以全国最大养猪企业温氏为例，虽然收入总资产增速变化不大，代表其生猪出栏量增速不快，但其利润波动却是巨大。由此可以看出这种模式所需的风险和资金体量。
当然猪肉是第一大品类，蔬菜等小品类所需的资金则少很多。但生鲜零售面临的SKU少则几百种，多则上千种，累计的资金量仍十分可观。
用以整合生鲜行业需要的资金流十分庞大，甚至不可能是几家企业能解决的。
总结而言：从趋势来看，随着资本的退潮，钱向头部集中，我们将看到越来越多的零售玩家倒下。
在这新一波踩坑爬坑的长征中，活下来的每家都可能是中国未来的零售的巨头，但他们要提防从生鲜供应链中诞生出另一类巨头，并与其产生激烈竞争。
开小灶：三个财务指标
在文末，我想再走深一步，超点纲。其实看明白三个财务指标，才能更好理解生鲜零售的业务模式。
第一个指标，看毛利率：
以大店为主的业态，毛利较低，一般为20~25%。永辉生鲜占收入比例为53%，整体毛利为22%，其中生鲜为15%。
社区门店的业态，租金成本相对贵，毛利要高一些，一般为30%~35%。如711日本、统一超商台湾。
送上门的业态，送上门的成本高，因此毛利也要高一些，一般为25%~30%。如叮咚、每日优鲜。
毛利率表示一个商品加了多少钱卖个消费者，太高消费者接受不了，太低不够覆盖成本。大店成本较低，所以可以维持低毛利。社区门店则要通过特殊的商品和便捷性来实现高毛利，又不让消费者觉得贵。
那么，若送上门的业态只解决便利问题，而没有特殊商品，消费者是否能接受毛利要高出10%~15%？。这点只能靠时间验证，盒马的难题可以这点并不容易。
第二个指标，看履约成本：
履约成本，也叫销售费用，包含前端销售端一切费用，如门店租金、门店人工、仓储物流和外卖包装人工。
永辉的为14~16%，统一便利为24%~25%。新零售则较为特殊，因为不管你是门店发货还是前置仓，只要送上门2C的每单全部履约成本都要12~15元。如果客单60元以内，则履约成本高达20~25%，加上总部成本肯定赔钱。
因此履约成本就决定了，新零售一定要做到客单为80元左右才能有生存空间，毕竟总部还有票人要养活。目前，新零售的集体希望在于订单量的饱和，能降低前置仓的部分成本。
第三个指标，看总部费用：
总部费用，也叫管理费用，包含总部采购、IT、行政人事等一切。财务费用很少忽略不计。
总部费用的高低其实是公司整体管理效率的体现。这取决于很多因素，如商品SKU数量。SKU越多管理难度越高、所需采购人员越多，导致成本升高。总部费用最低的如Costco只有0.9%，SKU只有3800个。永辉为3万个，则总部费用一般为2.5%左右。统一便利超则为4%。
商品的管理难度也不一样，同样是生鲜的难度也不一样，基本为叶菜>水果>肉>米油。非标程度高、保质期越长短的商品，对销售的时效和价格掌握的要求也更高。
总部费用中，新零售的则通常高达8~9%，这其中除了很多IT投入外，另一个隐形原因是管理体系不够成熟，给的薪资太高。永辉在2018年的费用高达4.3%，就是给新业态做股权激励导致。
总部费用是最不好理解的部分，所以大家通常假定规模大后会自然降低，但其实这是非常难降低的部分。
然后，我们来拿时下里广受关注的两家生鲜零售企业来做个计算——
钱大妈：客单25~28元，门店毛利率20~25%。但由于门店进货的价格里包含了总部成本6~8%，实际毛利率26~33%。永辉生鲜毛利率是15%，高接近1倍。门店履约成本估计在18%~20%，门店的盈利可能不强。但总部和门店基本都盈利了，还是很厉害的。
钱大妈商品价格高于永辉和菜市场，但主打新鲜肉（非冷鲜肉）、在家门口，这点差异看来消费者也接受。客单低是短板，虽然成功引流，但客流主要集中在早市和下班，客群是大妈和上班族。生鲜外的衍生需求很难有共性，如何提高客单是难题。
叮咚买菜：客单50~60元，整体毛利率30%。根据上面估算，60元客单是履约成本覆盖的平衡线。估计叮咚能实现前端的盈亏平衡，但总部的成本是肯定盖不住的，未来做大规模是否能慢慢摊薄？
叮咚的菜品偏中档，有些类似盒马，单价并不低。其30%的高毛利让人有些费解，如果都是可以送上门，为什么买加30%的叮咚而不是买加15%的永辉？可能与当地缺乏强劲的生鲜零售对手有关。而永辉强在福建、西南，占到6成收入，上海则是近年刚开始布局的地方。话说盒马也是上海起步，看来上海是生鲜的easy模式？
而对比着钱大妈和叮咚买菜的财务指标计算结果来看，我们将发现了一个存在于生鲜电商的悖论：
首先，买菜的客单价很难超过30元，两把菜10元，半斤肉10~20元。如果要送上门，固定的10~12元成本是不可能打平的。选择只有是让用户多买几天菜或者是做高客单价，但都不太容易实现——毕竟，对于消费者而言，在一家生鲜零售卖家这里，鸡蛋和冻肉可以多买些，一次来个一周的，这单还可以顺带卖点菜，但一周的其他几天，消费者就得去别家买菜了，不然5元的配送费用可不低。如此，就无法保持用户的粘性，可能买着买着消费者就跑别人家去了。
再者，如果是让消费者每天都买60元的菜，菜就得是预包装的10元一包，肉就得是29元200g的牛排。这种消费能力又不是普通人都有的，即使有，估计也看不上29元档次的牛排。所以让消费者每日消费这个客单价也是难以成立的。
综合来看，通过降低购买频次以提高整体客单，或者保证频次、提高单个商品单价，来实现高客单价放到现实语境下都不太可行。
换句话说，买菜的客单很低，毛利又不能高，所以不可能支持上门配送。
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