本篇为付费专栏《供应链:揭秘巨头的命门》的第五篇。
上回我们说到，美团看到了外卖市场的机会，其他巨头也看到了。此时的美团，虽在外卖市场颇多建树，但巨头环伺，到底，王兴还是睡不踏实的。
也得说，王兴拥有锦鲤体质。当巨头想将手伸到外卖市场的时候，又下对了第三步棋与第四步棋，稳住了江山。
然而，2016年之后，美团的天花板日渐压了下来。
2020年1月20日，王兴发布组织公告邮件，宣布美团联合创始人、S-team成员、高级副总裁王慧文将在今年12月退出美团具体管理事务。这似乎也呈现出了这对王姓搭档的某种深层次无力感。
今天的专栏文章，我将详细复盘王兴如何下对了这第三、四步棋。更会深入讲讲，美团和王兴的能力天花板究竟是什么？
抱大腿与转会
第三步：展现外交手腕，远交近攻
虽然在外卖等业务上处于领先地位，但在2015时，美团还只是个小孩。原本，BAT是不太瞧得上、做得了团购的，但外卖不一样了——如此一个高频刚需的大市场，怎可拱手让与他人？BAT三巨头势必是要入局。
而即便巨头们自己不能亲自参战，仍可以通过投资的办法，扶植代理人来打仗。很快，外卖市场变成了一个中东的火药桶。
当时，腾讯连续投资大众点评，大众点评又投资饿了么；百度宣布投入200亿进军外卖市场；美团则接受了阿里投资，外卖三国杀之局就此形成。
此时外卖战场上的局势就如国共两军交战，红军（美团）已经取得优势，但国军（其他竞品）在美国的大炮飞机支持下，红军要想赢就得付出极大代价，就得谋求苏联老大哥支持。
王兴此时最大的顾虑已经从开拓新的疆土上，转移到怎么与巨头共舞了，这考验着他对互联网巨头势力和心态变化的把握。
对新技术浪潮的深入理解，叠加对人心和局势的把握，也成为滴滴和美团能拿了巨头投资，却能独立发展成小巨头的关键。
来看当时的王兴是如何谋略的——
首先，当时阿里是美团的投资人，想与美团深度合作乃至控股，因此王兴应该很了解阿里。这种了解，并不指向阿里的强势风格，而是王兴清楚的知道，阿里作为电商巨头，天生需要不断用流量喂养自己，才能形成不断增长的销售额。因此，阿里既要吸纳它的流量给淘宝系导流，也试图通过控股美团来合并其销售额。反过来看，阿里系能给美团的却比较有限，能给美团带来流量的只有2014年的高德。如此算来，被阿里控股绝非美团上选。
然而，仍需流量持续输血造血的美团，仍是需要一条粗壮有力的大腿。如果不是阿里，该是谁？
美团瞄上腾讯的时候，腾讯正处于一个微妙、隐晦的转变期。这对于美团而言，意味着一个绝好的时点。
在PC时代，腾讯一度是一个对互联网世界而言“狗日”般的存在（2010年《计算机世界》刊登了一篇文章《狗日的腾讯》，是为一篇讨伐腾讯的战斗檄文）。那时，腾讯通过qq的系列产品建立了一个社交王国，变现手段只有广告和游戏，在这两个存量市场上，腾讯与任何局中人之间都是零和博弈，因此腾讯强势的封杀各种竞争对手，压榨游戏开发商，最终导致3Q大战的爆发（2010年9月27日，360发布“隐私保护器”，专门搜集QQ软件是否侵犯用户隐私，由此引发奇虎360与腾讯之间的一场3Q大战），极大损坏了腾讯的形象。
到了移动互联网时代，腾讯有了微信，就可以源源不断地获得流量。虽有如此大的流量增量，但各路厂商通过APP分散化了用户的手机使用行为，这使得腾讯很难将其获取的流量进行闭环使用。换句话说，PC时代巨头的“全家桶”模式不再适用（我们会在下一部分解释全家桶模式），在移动互联网时代，腾讯无法把用户束缚在自己的应用之内，从而垄断用户的使用时间，压榨赚钱的方式不再可行，此时的腾讯就需要通过广为合作来变现。
由于如上理由，进入移动互联网时代的腾讯，开始着意树立自己好大哥的人设，只有微信偶尔的封杀才能一窥其当年的狰容。
再顺道说几句百度。百度虽是PC时代的流量巨头，还做了外卖生意，但对于美团而言实则不足为惧。
这是因为搜索引擎其实并不适合给服务类型业务导流，百度的主要广告来源是医疗、电商、教育、房产和游戏等行业。难听点说，一次性买卖的适合在百度上投放广告，但靠长期持续稳定客户关系来维系的业态基本很少投放广告，如超市、餐厅和汽车维修等。在转向移动互联网时，百度一直没有找到合适方法。搜索引擎巨头错过移动互联网是逃不掉的诅咒，google也是通过安卓（操作系统）这个大招才保住移动互联网的巨头位置。百度这几年一直处于战略摇摆中，对内对外而言都是场灾难。
移动互联网时代来临，BAT三家各安天命，如此算来，美团抱大腿的最优解只剩下了腾讯，何况腾讯此时还改弦更张，搞起了“统一战线”。
2015年11年，外卖市场投下一颗原子弹，美团和大众点评宣布合并，大众点评团队出局，4个月后腾讯领投33亿美元给美团点评这家新组的公司。美团一箭五雕。
一是合并大众点评，加强了自身流量；
二是断了饿了么的流量，拉大两者外卖差距，逼死饿了么；
三是避免被阿里控制的格局，彻底断了阿里进军的可能性；
四是打灭百度进军外卖的野心；
五是极大的抬高市场进入门槛，避免新的巨头进入，如京东、滴滴和顺丰。2016年京东虽然收购了达达，但业务量跟千万级的美团和饿了么差一个零。而2018年顺丰才借助瑞幸咖啡进入外卖市场。
但反过来想，也许正是美团有着阿里阵营的色彩，美团叛逃会对阿里会产生巨大的伤害，腾讯才值得如此下血本用大众点评+饿了么来策反美团。经此，阿里与美团裂痕至深，阿里剧烈反扑，立马注资饿了么，2017年，百度将外卖业务与饿了么合并，2018年阿里全资收购饿了么。
但即使如此，阿里依然没能阻止了美团仍成为TMD巨头之一（头条、美团点评、滴滴）。
美团的江山，稳了。
打造超级APP，让流量在自家流转
第四步：APP的悖论，单一功能APP vs多功能入口APP
2016年之后，在试过各个行业之后，王兴不再提“T型战略”，改叫“三驾马车”。这三驾马车分别为，餐饮、酒旅、综合（餐饮之外的本地生活服务）。
此时的美团虽小江山已稳，但仍有流量隐忧。在暂时找不到新的流量来源的情况下，王兴选择打造超级APP。
PC互联网和移动互联网本质的区别在于，PC互联网所有的服务都是基于网页的，由于输入和搜索很麻烦，因此用户只得在网页间跳来跳去，如此一来，巨头就有机会把用户圈在自己的生态圈内，因此PC时代流行的是搞“全家桶”，如QQ+空间+新闻+邮箱+视频，或者百度新闻+百度贴吧+百度手机卫士+百度文库+百度导航+百度知道+百度旅游+百度百科+百度输入法+百度一键……
在移动互联网时代，APP使用比PC时方便很多，加上手机界面有限，多一层界面就将流失一批用户，因此每个APP都是专注只做一类功能，这导致业务多的龙头都曾有过多个APP，如携程一度便是如此。
多APP的弊端是下载量很难做大，而且用户流量之间较难共享。因此后期龙头企业都将各种功能融合到一个APP。其中美团融合的功能又是多到令人发指，看起来极不合理，却内涵大道。
通俗说，美团是通过盖砖房一间间房子盖起来的，但打了之后发现要改造太麻烦，砸堵墙可能房子就塌了，因此不如改成钢筋水泥的框架结构，这样房间之间打通就容易多。
美团对app的整合并不是增加柱子，而是加粗最重要的柱子：流量。本地流量端的范围从早期的团购、餐厅选择，逐渐扩展到出行（自行车、打车、地图导航）。
实际上，本地用户消费服务的时长也就几大类：出行、吃饭、看电影、开房。如美团外卖的日单在1000多万，而滴滴打车则由2000万，共享打车也有1000多万。
美团转向2B
第五步：新房建设变为旧房改造
当王兴在2016年时说中国互联网进入下半场的时候，他看到的是互联网C端流量红利见顶，或者甚至是腾讯阿里对（2C）流量总阀门的控制力。其实换个角度来看，如若有新的流量增长来源，超级APP也便不必诞生。
此外，在加粗流量支柱之外，依循王兴的“零售三要素”，美团同样开始寻找产业层面、供应链端的机会。
虽然美团只切了外卖1/4的市场，却想把餐饮市场在2B纬度上的事情都给做了。
2017年时，美团的联合创始人王慧文曾表示：“我的判断是，下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新，是他们驱动的。我认为整个中国的餐饮行业的成本和效率有25%左右的改善空间。我们要通过互联网和科技改造，为整个中国服务业的供给侧改革这次升级提供驱动力，推动整个中国的服务业率先完成供给侧改革。”
回顾美团的成长，总是赶上互联网浪潮一波一波不断推过来的红利。如借助智能手机普及，降低了餐饮商家线上化的成本，也降低了骑手管理的难度，美团外卖趁势而起，而饿了么起家于PC时代，不得不定期送电影才能说服商家买电脑。这就如钢材出现使得修摩天大楼成为可能。王兴厉害与幸运之处在于，抓住了每波红利。
但眼见整个中国互联网世界的新机会减少，就连马化腾都要在知乎提问：“未来十年哪些基础科学突破会影响互联网科技产业？产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？”
如何改造传统行业显然也成为美团的难题。
打个比方，以前美团干的事都是在老房子外盖新房子，墙外点柱子斜点都无所谓，只要不塌总好过没有东西遮风避雨。但现在是要把老房子改造，就要弄清楚老房子的构造，还要小心改，一不小心地板就塌了。这个难度远比盖新房高。
美团在2017~2018年大力投入餐饮供应链，希望成为整个餐饮和服务业改革的驱动者，说直白点就是想凭借一己之力翻新餐饮这间老房子。但寄托众望的业务（快驴）亏损十多亿，发展停滞，相关物流几乎解散，证明美团之前拆借市场机会，找到关键点，搭起柱子的方式在传统行业并不适用。
这其实第一次让人了解到王兴的能力圈的半径在哪里，了解到美团构架的几个核心所能覆盖的范围有多大，对于判断美团新业务很有帮助。
美团及王兴的深水区
阿里始终盘旋在美团的头顶
2016年之后，美团的天花板日渐明显。
餐饮供应链之外，美团还在生鲜零售领域不断尝试，推出美团买菜和小象生鲜。如我们再上篇所说，美团在生鲜方面的尝试，主要是为了获取流量。新零售在过去几年一直是网红，每日优鲜和盒马等在初期都有着极强的引流效果。
但到了2019年，针对生鲜赛道的流量红利也已经被耗尽，行业竞争慢慢过渡到供应链端。生鲜大量的本地采购，需要在一个城市密集的门店和规模的销量，才能实现采购商比传统批发商更低的成本。美团作为生鲜零售的后来者追赶者，居然没有在上游供应有足够布局就涉足，可以预想到效果大概率不会好。
阿里贴身与美团肉搏，阿里全系类产品对标美团进行竞争，单车有哈罗单车、点评有口碑、外卖有饿了么、酒店有飞猪。这种正面战争只是拖住美团发展的脚步，并不能对美团产生致命的影响。
但是，阿里在新零售和最后一公里的物流布局真正是击中美团短板之处，从长期看将对美团多个核心业务产生负面影响。
首先，在新零售方面，阿里通过盒马构架了大店（超市）、小店/前置仓的线上线下零售体系，在门店数量和门店运营效率上都领先美团。更为隐蔽的是盒马在供应链上的布局更为深远，一方面是2B2C一盘货的先进仓储，大幅降低了每笔订单的物流成本。另一方面是选品和上游供应商整合上走的更远，如在海鲜和日日鲜等品种上跟供应商绑定密切，与美团买菜和其他生鲜电商形成了差异化，并初步建立成本优势。
新零售对本地电商的重要性不言而喻，居民消费最大比例就是来自食品采购，这意味用户的活跃度和金额都将是最高。考虑到未来阿里会将盒马+饿了么+共享单车等多APP整合，将会员体系打通，这些举措将对美团这样的单一综合大APP的流量带来巨大挑战。
事实上，阿里最隐蔽也是对美团影响最大的动作是在最后一公里的物流上。零售业态的社区化使得前置仓+骑手变为未来的必备品，而随着新零售相关产品的销售量增加，阿里系骑手的订单将更加饱和，这意味着配送成本更低。这也是为啥京东达达即便失去外卖订单，依然能活下来的重要原因。
阿里在最后一公里物流的布局上，更具有想象力的是，将外卖骑手、前置仓骑手与快递小哥结合在一起。简单科普下，外卖骑手的是N对N的路径，其成本要高于前置仓/快递的1对N的模式。据估算每单可以便宜1元。
过往，阿里在物流端的难题在于，对通达系缺乏控制以至于最后一公里无法整合，这导致的结果是，常常是几家快递公司前后脚到消费者家送货，如果能都集中送货则将大幅降低配送成本。因此阿里一方面在资本上大动作收购快递公司（申通），同时推出了菜鸟驿站，希望将快递配送模式，从多个站点——消费者，变为多个站点——一个驿站——消费者。
若阿里再将驿站与前置仓合并，将进一步极大降低最后一段的配送成本，当配送频次够高时，外卖这种高时效的服务也很可能变为多个餐厅——一个驿站——消费者。这可以大幅提高外卖员的效率，在大学、高档写字楼等无法到户的物业形态中，这种方式的有效性已已经被证明。
试想下如果饿了么送外卖的成本低美团几毛钱，那美团外卖的竞争优势可能就大幅消弱了。毕竟外卖是一个极度成本敏感的行业，2018年每单外卖美团只赚取0.82元的毛利，而通达系快递赚钱最多的中通每单快递赚0.64元。
随着美团在2B和生鲜零售方面的尝试陷于胶着，自2018年开始，美团点评开启了全球化探索之路，投资了印度最大的外卖平台Swiggy和印度尼西亚最大的互联网平台Go-Jek。
坦白说，国外市场的确比国内市场好搞。日本、亚洲四小龙在黄金年代过后，大企业都愿意去国外赚容易钱，而在国内持续下注则需要更大的勇气和坚持。对美团也是如此。
结语
王兴的牌局一直不断变大，牌局的对手从最早的糯米、点评，变成后来的饿了么、百度外卖，到现在的阿里、滴滴。牌局上押注的金额从百亿市场到千亿市场。这背后王兴借助VC资本红利、移动智能手机普及红利、腾讯阿里巨头转型的红利，三次牌局都抓到好牌，成为每局最大的赢家。
现在美团想进军的食材2B供应链，王兴原本以为牌局上是美菜、各种食材批发商，王兴以为自己熟悉他们的套路和底牌，但实际上，这个领域真正关键的玩家背后是各地粮食类国企和整个食材行业中数以十万计的流通商和经纪人。美团明显没有弄懂，传统食材行业是如何有效的组织起每日庞大的、全国的食材采购和运输的。
错估了牌局上的对手是王兴的第一步，这导致赢的概率就低于50%。同时，王兴对互联网相关的红利感知极为明锐，但对实体行业红利却不算敏感。因此并没有善用供应链金融等红利穿透传统食材行业来进行整合。这使得美团忽视手里的好牌，把2当成123顺子给打了。错过对手、没抓住好牌，使得美团在2B的进展上举步维艰。
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