对于任何一个组织而言，未来都是不确定的。当企业面临非连续性时，大多数人的脑海中都会出现一个词——变革。
其实，变革是一个说起来容易做起来难的事。著名组织管理大师玛格丽特·惠特利（Margraet Wheatley）在其著作《领导力与新科学》一书中，就给出了一个令人悲观的数据：“75%的组织转型以失败告终，自我突破的少之又少。”对此，业界有句更通俗的话——变是找死，不变是等死。
企业转型到底难在何处？其实难的不是方法，而是组织心智。《经济变革成长论》的作者理查德·尼尔森（Richard Neilson）就曾说，组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。
能够通过管理变革实现自我突破的企业少之又少，但一旦突破，便会迎来全新的局面，华为就是这样的代表。华为是怎么做到的呢？
从1996年起，华为用了三年时间来设想和规划其第一个管理体系，其体现就是在这个时期推出了《华为基本法》。此后，华为就习惯了通过管理变革来适应环境的变化。
1998年，华为重构了内部结构，并于1998年在IBM的帮助下启动了集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）体系的变革。2007年，华为又启动了客户关系管理（CRM）变革项目，为接下来的财经体系变革（IFS）打下了坚实的基础。
华为的管理变革引人注目，更引人注目的是任正非“先僵化，后优化，再固化”学习理念，除非咨询专家根据华为的情况修改了原先的变革方案，否则华为员工一定要不折不扣地复制西方公司的做法。
华为在管理变革中遵守的另一个重要理念就是“开放、妥协、灰度”，这在华为也是重要的企业文化。变革的早期，任正非要求华为“削足适履”，不折不扣的因循。但到了变革中期，他就会允许华为进行一些因时因地的调整。有的变革内容，实践时已经撞到南墙上了，就应该进行妥协和优化，不能朝着南墙一直撞。
为了让变革更顺利，任正非还在公司推行“批评”和“自我批评”的文化，高管团队带头，然后扩大到公司各个代表处和基层组织。在这个过程中，100名左右的中高层管理人员因为阻碍了华为的管理变革，或是离开了公司，或是被降职。
今天，我们主要从两个方面，给大家分享一下任正非的管理变革思想。
一、先僵化，后优化，再固化
华为早期的快速增长，依赖于中国电信产业的发展红利。当时，华为的主要产品，专供中国市场。尽管销售增长迅猛，但公司的效率却没有提升，从1997年到1999年，华为的毛利率从45%下降到了39%。
究其根源，是华为初创阶段的产品研发体系，已经无法支撑迅猛增长的客户订单。早期的华为，研发效率就很低，但由于客户数量少，这个问题并没有暴露出来。随着华为客户数量的迅猛增长，这个问题开始变得越来越凸出。
到了1997年，华为的研发体系已经进入了恶性循环——产品开发周期越来越长，产品的市场成功率越来越低。
此时，任正非意识到，在没有改革管理体系的情况下，进一步扩大公司规模是十分危险的，管理变革迫在眉睫。
1997年，任正非带领当时的高管团队一起前往美国，拜访了很多世界级的企业，包括微软和IBM，旨在寻求突破瓶颈的方法。其中IBM的经历让任正非印象深刻，在1992年前后，IBM也曾遇到类似华为的低效率问题，而IBM最终花费了80亿美元通过实施IPD变革解决了这一问题。
1998年8月10日，任正非召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IPD项目正式启动，为其五年，咨询费20亿元。
在会议上，就不断有人提出反对的声音。对此，任正非表明了态度，要不折不扣地学习IBM的方法，弄懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。任正非的强硬态度，对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的时间里，大部分员工都以比较虚心的态度，接受了第一阶段的IPD概念导入的系统培训。
1999年10月，进入推广和实施的第二阶段时，问题又出现了。研发部门反应，执行IPD体系，会让研发变得更慢。并且，不只是研发部门，其他部门也都有各种不认同的反馈。对此，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地明确了变革“三部曲”：
“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，流程七疮八孔的老出问题。”
“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”
“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”
在任正非的铁腕推进下，华为的所有产品线都逐步穿上了IPD体系的鞋。在这场管理变革中，100名中高层管理人员因为阻碍了华为的管理变革，或是离开了公司，或是被降职、裁撤。
2003年，几十位IBM专家从华为撤离。五年前IBM顾问指出的华为管理的十大弊端，有九个已经得到解决并达成共识，IPD已经彻底改变了华为人的做事方法。
随着华为公司规模越来越大，IPD系统也逐渐显示出了其优越性和重要性。如果当初任正非没有坚持将这套系统运用到华为的管理中，华为也不会取得后来的成就。
其实，在这场史无前例的西式改造中，痛苦的并不仅仅是数万名华为员工，还包括任正非本人。那几年，任正非手机全天候24小时开机，时刻防止突发问题。这导致他的心理和生理都出现了疾病。据华为管理顾问田涛和吴春波说，任正非在1999—2006年患了“高血压、糖尿病和抑郁，并做了两次肿瘤手术”。世界上最难的，本来就是革自己的命。
二、开放、妥协、灰度
重大管理变革，华为遵循的是先僵化，后优化，再固化的三步走；而对于一般性变革，任正非则要求务必遵循开放、妥协、灰度的原则，多改良，少革命，不走极端。
任正非多次重申，他从来都不是激进主义者，而是改良主义者。在《让一线直接呼唤炮火》一文中，任正非提到：“中国历史上失败的变革都是因为操之过急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司20年来，都是在不断改良中前进的，仅有少数的一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行，不求完美，深入细致地做工作，切忌贪大功为己有的盲动。”
开放、妥协、灰度，是任正非灰度哲学的三个关键词。开放是指心态开放，妥协就是让步，而灰度，是妥协后的结果，是一种境界。
在任正非看来，在变革的过程中，并不是一开始就有一个清晰的方向，清晰的方向往往是在混沌中产生的。掌握合适的灰度,使各种要素在一定时期里达到和谐，这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。
在任正非看来，妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。妥协并不是软弱，而是为了实现目标而采取的一种方法。当目标方向清楚了,如果此路不通,妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干吗要一头撞到南墙上？
有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”；拒绝妥协，必然是对抗的前奏，容易导致两败俱伤。因此，任正非要求华为的各级干部，要真正领悟了妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，才能真正达到灰度的境界。
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