“以客户为中心”是华为核心价值观，也是华为赖以生存的根本，华为的一切工作都是围绕客户需求展开的。
这一点，从任正非本人的所作所为中，就体现的特别明显。
在被美国制裁之前，任正非是一个非常低调的人。他不上电视，不接受访问，很多人想见他一面都很难。对此，任正非解释说，“我不是不见人，我见客户，再小的客户我都见。”
任正非所言不虚。有一次，有位官员想见任正非，并请华为的一位高层帮忙引见，不管这位高层怎样游说，任正非最终还是没有见这名官员。
还有一次，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队到华为进行投资考察，任正非只是安排负责研发的常务副总裁费敏代表自己进行接待。事后，罗奇有些失望：“他拒绝的可是一个3000亿美元的团队。”
对此，任正非回应道：“罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，再小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系啊？我是卖设备的，就要找到买设备的人。”
“以客户为中心”，本就是一个常识，它的难点并不在于字面意思，而在于如何让员工一以贯之地落实。有很多喊着“客户至上”的企业，经常在短期利益和客户利益不一致的时候，做出有损客户利益的事情。
华为是如何把这个很容易跑偏的价值观落地的呢？
今天，我们主要从五个方面，给大家阐述和节选任正非的相关讲话内容，相信对每个阶段的企业都会有所帮助。
一、从客户需求出发
如何能让客户将公司的产品作为首选，是每个企业都在思考的问题。获得客户的信任，第一步就是从客户需求出发。
客户不会买一个自己不需要的产品，哪怕这个产品很便宜。因此，任正非一再强调，研发要以客户需求为导向，客户需要什么，我们就生产什么。
张英石入职华为北京交换机产品规划团队后，面临的第一个需求就让他措手不及。当时，印度地区部提出一个需求：交换机必须支持不间断电源供电，在断电情况下也要能够正常工作。起初，这个需求让张英石感到荒诞。
通过向同事了解，张英石才明白，印度是个经常停电的国家，一般的照明和生活供电都有不间断电源备份，但安装在楼道内的交换机却没有备份电源，经常断网，客户体验差。明确了问题和应用场景之后，张英石给出了初步的解决方案。
当时，印度市场上的设备商不止华为一家。想要赢得竞争，需要超出客户预期，初步的解决方案根本不够用。为此，张英石团队专门飞到印度，在经过客户访谈、实地调研、竞争力分析后，拿出了“必杀器”——带有内置蓄电池的交换机。这种设备成本更低，电池的使用寿命更长，也更容易安装。因此，华为的设备很快就在印度形成了竞争力。
这件事说明，研发产品，一定要以客户需求为导向，这样才能得到客户的青睐。
二、质量第一
质量是产品的基石，是企业的生命，这句话也是说起来容易做起来难。
华为把质量作为核心战略，应该是起始于2000年的一次质量大会。在此之前，虽然华为明确了“以客户为中心”的价值观。但在质量管理中如何贯彻这个价值观，还没有受到足够的重视。
2000年的时候，华为处在高速发展期，员工忙着抢市场，抢订单，没有人重视交付，从而导致产品质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。于是，这年，任正非亲自主持召开了一次万人规模的质量反思大会，大会的标题就是“从泥坑里爬起来的人就是圣人。”
在现场，任正非把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、技术人员因此奔赴客户那里“救火”的往返机票，装裱在相框里，作为“奖品”，发给了研发系统的几百名骨干。这个“奖品”，在很长一段时间都摆在他们的办公桌上，刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点，从那之后，华为从上到下开始重视质量，并构建了以客户为中心的质量管理体系。
三、优质服务
华为虽然是一家高科技企业，但在很长的一段时间内，它的核心竞争力却不是技术，而是优质服务。在早年的市场竞争中，正是凭借低价策略和优质服务，华为成功击败了一个又一个的竞争对手，屡创佳绩。
华为的服务能做到什么程度呢？
1996年，华为开始了国际化战略，第一站，香港。当时，香港和记电讯刚刚获得固定电话运营牌照，需要在三个月内实现移动不改号的业务。
最初，和记电讯找的是大设备供应商西门子和阿尔卡特，这两家公司给出的建设时间是6个月，并且，这已经是快节奏了。由于赶时间，这两家公司坐地起价，费用也增加了不少。
这个时候，有人给和记电讯推荐了华为。当时，和记对华为是有疑虑的，但又没有办法了，巨头公司坐地起价，还没法承诺如期完成任务，华为却承诺如期完工。为了确保万无一失，任正非将内地市场所有技术扎实的工程师都调到了香港。华为的员工，没日没夜地干，终于在规定时间内完成了工程，并通过验收。这就是华为的服务，为了满足客户需求，可以24小时，两班倒，没日没夜地干，其他公司都做不到这一点。
四、加强与客户沟通
有人认为，只要产品好，不必花太多时间与客户的交流。殊不知，提供产品的企业不止一家，客户选择企业，很大程度上不在于产品质量多么过硬，而在于产品能否满足需求。
要想满足客户需求，光靠拍脑袋是不行的，最直接、最有效的办法就是加强与客户沟通。
以前，华为市场部门实行的是客户经理制，后转变成客户代表制。目的就是为了驱动市场一线的客户经理多倾听客户的声音，理解客户的需求和问题。
2017年，华为拿到马来西亚一个偏远地区的小站覆盖项目，客户方希望能尽快完成首批交付。但由于客户内部相关部门对项目范围存在分歧，迟迟没有下发服务PO （Purchase Order，订货单）给华为，项目陷入了僵局。
于是，华为牵头开会澄清，使客户内部就工作范围达成了一致。就在会议快结束的时候，客户的项目经理突然问：“既然我们已经同意下发PO，华为明天能开工吗？”华为项目部解释说，华为必须收到正式PO，才能启动交付。这一解释让客户相当不满意：“华为到底有没有考虑过我们的紧急需求？是不是在用流程当借口？”
华为项目部意识到，客户真正需要的并不是明天开工，而是如期交付。为打消客户疑虑，华为立即展示了项目的货物入库记录和分包资源准备情况。客户项目经理这才放了心，说：“我理解你们的想法，也请你们考虑我们的需求，我们会尽快完成PO的发放。”
从这件事中也可以看到，只有多沟通，才能识别客户的关注点，找到突破口，实现双赢。
除市场人员之外，任正非还要求机关干部和研发人员都要加强与客户的沟通，听一听客户的心声，不能嘴上讲365天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住。
五、资源向优质客户倾斜
尽管“以客户为中心”是华为的核心价值观，但是任何一家公司的资源和能力都是有限的。在这种情况下，公司没法做到一视同仁，只能选择资源是向优质客户倾斜。
前面我们提到，1996年，为了如期交付香港和记电讯的项目，任正非把内地所有技术扎实的工程师都调到了香港。之所以配置这么多的资源，是因为这个订单很大，是华为自成立接到的最大的一笔订单，从投入产出比讲，值得配置这么多的资源。同时，这笔订单也是华为国际化拿下的第一笔订单，和记电讯是一个知名度很高的客户，做好这个项目，对于华为而言，具有标杆意义。因此，任正非才不惜一切代价，要保证这个项目的交付。
另外，以客户为中心，满足客户要求，并不是要满足客户所有的需求，而是只满足客户合理的需求。
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