在任正非看来，管理公司，关键是管好干部。
干部，就是各级主管，它是公司凝聚全体员工力量的核心，是公司决策得以落实的重要环节和有力保证。
在上一篇文章中我们提到，华为的成功，从很大意义上讲是华为人力资源的成功。如果把这个认知再往前推进一步，那就是：华为人力资源的成功，从很大意义上讲是因为做好了干部管理工作。
华为的干部管理工作，也是以任正非价值驱动导向的人力资源管理思想为指导，并在不同的企业发展阶段，不断扬弃。
创业初期，为让公司快速发展，任正非曾激励员工勇挑重担、争当英雄，华为的江山就是靠不同部门一个又一个的英雄打下来的，后来，这些英雄也都被选拔成了干部。
但是，随着公司的发展壮大，任正非也逐渐意识到，公司治理不能再仅凭一腔热情，而是需要制度理性。1995年之后，任正非就不再把“英雄”二字挂嘴边了。用他的话说，就是今天的华为，虽然仍需要上甘岭式的英雄，但更需要航空母舰式的将军，英雄越来越少，核心竞争力却越来越强，才是华为所真正期望的。
到了2000年的时候，任正非还专门组织高级副总裁以上职位的干部，以“如何进行有效的公司治理”为主题进行命题作文，写不好这篇作文的干部，会被降级使用。
当然，任正非一向反对形式主义，这次测评并不是一考定终生，考不好的人可以学习改进，下一次再进步就行，但一而再、再而三地考不出好成绩的高级管理者就会被降级。由此可见，为了让公司走向职业化，任正非真是想尽办法。
今天这篇“任正非谈干部管理”，内容包括干部的使命与责任、干部的选拔与配备、干部的使用与管理三个部分，涵盖了从创业期到今天不同阶段的任正非讲话，对于处在各个阶段的企业，都有指导意义。
一、干部的使命与责任
华为为什么能够成功？其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗的结果。这也是华为企业文化和价值观的高度概括。认同核心价值观，是对所有华为人的要求，更是对干部的要求。想要成为华为的干部，至少要满足以下几点：
一是价值观的认同与传承。在任正非看来，基层员工不一定非要认同核心价值观，只要贡献大于成本，遵纪守法，就可以留用。但对于干部，则务必认同华为的核心价值观，否则就不能被提拔。
2013年时，为顺应时代的潮流和企业发展阶段的变化，华为再度对企业价值观做出了调整，提出了以“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”为主要内容的核心价值观。思想权和文化权是企业最大的管理权，华为的干部，需要主动担负起传承企业文化和价值观的责任。
二是学会激励。激励下属是管理者一项必备技能。在任正非看来，干部的责任就是激发员工的责任感，让他们为了企业的责任努力工作，而不是为了老板、为了企业、为了薪水而工作。他很欣赏克劳塞维茨在《战争论》中的一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”
作为一名干部，要有这样的光芒。在管理的时候，要能让员工心甘情愿地工作，而不是被动地工作。同时，作为团队领导，还要能自我激励，用自己的行为去影响员工的状态，为员工明确前进的方向。
三是懂得宽容。华为的管理制度是很严格的，但任正非却要求华为的干部要宽容，对待下属犯的错误要耐心处理，不要有浮躁的情绪，也不要轻易动怒。
在任正非看来，世上的工作就两种，一种是与物打交道的工作，一种是与人打交道的工作。如果从事的是与物打交道的工作，比方科学家、车间工人，只是同机器或者实验设备打交道，即使他与所有人都合不来，也不妨碍他做好工作。但管理是一项与人打交道的工作，甚至它就是一项“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性就会显示出来了。只有宽容，才能将员工团结在管理者周围。宽容，本质上是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
四是能培养接班人。任正非说，作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。任正非所说的接班人，并不是指一个人，而是指接班人团队。他要求中高层干部，要多出去发现基层的干部苗子，提拔年轻人上来。
二、干部的选拔与配备
作为一个拥有19.4万名员工的庞大组织，能否选拔出真正好的中高层干部，意义重大。
好的干部能给下属正确的帮助，并带领团队不断挑战极限；不好的干部不但工作效率低，有时还会劣币驱逐良币，成为公司发展的绊脚石。
对于干部的选拔与配备，任正非提出了以下重要原则：
一是从实践中来，有成功经验。“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。在《致新员工书》中，任正非就说：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。”
在华为，想要成为干部，不但要有基层经验，而且还必须是成功经验。华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作。
华为为什么只选拔有成功经验的人呢？在任正非看来，那些具有成功经验的人，不管是大项目的成功，还是小项目的成功，至少证明了自己具有“将知识转换成为能力”的能力。这些人再被培养后，做出更大贡献的概率会更大。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。
在合益公司的帮助下，华为实行了著名的五级双通道晋升模式。双通道即专业通道和管理通道。每个员工都可以基于个人的意愿和能力，选择适合自己的职业发展通道。每个通道又分为若干等级，只有连续三年绩效达到12分，才有资格申请更高一级，这就保证了优秀干部既能被挖掘出来，还有丰富的实践经验。
二是积极主动。在华为，没有主动性的员工不能成为干部的。主动性是指人在工作当中自愿投入更多的精力，提前预判，想方设法，从而提高工作绩效，或者规避发展风险。
有这样一个案例：早年，任正非认为微波没多大用，就提出把微波这条产品线砍掉。但微波产品线总裁彭智平根据自己的市场嗅觉，认为这是一个好产品，就偷偷在自己的人力预算中挤出了几十号人，用于研发微波产品。两年以后，华为在非洲市场遭遇了埋光纤不现实、建基站则成本太高的困境，在当时那种情况下，微波是最低成本的通信工具。在任正非感到十分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。这个故事体现的就是优秀干部积极主动、未雨绸缪、敢于担责的能力。
三是自我批判。自我批判是华为的核心价值观，是华为基业长青的重要驱动力。在华为，凡是不能自我批判的员工，不能被提拔。之所以要求干部必须具有自我批判精神，一是由于任正非深知人性的弱点，胜易骄，败易馁，这都是不能认清现实、缺乏自我认知的表现，有这种认知缺陷的人本来就不适合当干部；二是华为确实从自我批判中获益良多，通过自我批判，人的胸怀会更宽阔一些、目标更高大一些，也有利于做出成绩。
在华为，自我批判不只是一种文化，而且还有制度保障。一是华为在2006年成立了员工自我批判委员会，任正非和董事长都是这个委员会的顾问；二是华为的员工行为准则、十六条军规、EMT（董事会）自律宣言、改进工作作风的八项规定等都有与自我批判相关的内容。
四是不求全责备。华为选人用人的一大原则，就是用人所长，不求全责备。在任正非看来，优点突出的人缺点往往也突出，要容忍人才有缺陷。比方华为消费者业务CEO余承东，他的缺点就很明显：大嘴，吹牛，骂人，指出别人缺点时经常让人下不来台。对于这样的人才，任正非就敢用，并在余承东短期业绩下滑、在华为内部都遭受质疑时，任正非力保余承东过关，也才有了后来余承东领导下蒸蒸日上的华为手机业务。目前，华为手机综合排名世界第三，并在2018年实现营收3489亿元，是目前华为最大的收入来源。
三、干部的使用与管理
2018年初，华为把原来人力资源部具体管人的权限拿了出来，成立总干部部。
然后，人力资源部与干部部就变成了两个系统。人力资源部体系主要负责把规则制定好，然后交给干部部体系去统筹应用；干部部体系则是专门管理干部的。
华为对于干部的使用与管理，主要基于以下思想：
一是责任结果导向，能上能下。在《任正非谈人力资源管理》一文，我们提到，华为的人力资源管理，是责任结果导向的。对于干部，当然也是这样。在任正非看来，知识和才干本身并不是结果，只有把知识和才干转化为下属的行动，才能产生结果。因此，所有的华为干部，都是有职责和结果要求的。先看绩效结果，在绩效结果良好的情况下，再看干部是怎么做的，在关键行为中是否表现出了高素质。
另外，华为的干部不是终身制，而是能上能下。华为每年都会对干部进行末位淘汰，每个层级不合格干部的淘汰率为10%。淘汰或降职并不是辞退，被降职或异地使用后，绩效出色的干部，仍然可以东山再起。
二是对事负责制。在干部路线上，是实行对事负责制，还是对人负责制？任正非说，华为实行的是对事负责制。在他看来，对人负责制是一种控制管理体系，这种体系的弊端就是拉关系，走投机路线。而对事负责制，会驱动华为的管理者形成很强的办事能力，而不是一味地发号施令。有些干部没有水平，没有事做，整天开会，就会被精简掉，从而保证了组织的效率。
三是问责制。2018年1月17日，华为CEO任正非签发的一份华为公司《对经营管理不善领导责任人的问责通报》的文件在网上流出。其中任正非被罚款100万元；郭平罚款50万元；徐直军罚款50万元；胡厚崑罚款50万元；李杰罚款50万元。
这5人均是华为的核心高管。任正非是华为创始人兼CEO，郭平、徐直军和胡厚崑三人任均担任华为副董事长、轮值CEO，李杰则是华为常务董事、片区联席会议总裁，负责华为整个销售一线体系。
在华为，不论什么级别的干部，犯了错误，都会被问责。当然，华为并不是不允许犯错误，相反，华为有很大的容错空间。只要不犯原则性的错误，且知错能改，犯过错的干部在华为前途不受影响。
四是防腐意识与自律机制。从创立之初，华为就要求所有的干部都要做到严格自律，不能假公济私，为个人谋私利。2007年，华为通过了《EMT团队宣言》，要求在此后的两年内，从EMT团队成员到所有中高层，申报与清理所有与供应商的关联关系，以制度方式，对照检查、自查自纠，并接受全体员工的监督。后来，此形式并固定下来，每年举办一次宣誓大会。
为了制度化的防腐，华为每年都聘请德勤公司对华为进行财务审计。另外，华为还成立了纪检部门，对高级干部的工作进行监督审查，干部离职前要接受财务审计。一旦发现干部或其亲属与公司有关联交易，立即免职，永不录用。
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