33年前，解放军退役团级干部、43岁的任正非在深圳南油新村居民楼里创办的一间小公司华为，如今已是世界第一的通信设备制造商，世界第三大智能手机生产厂商。即便遭遇了美国政府的打压，华为2019年的营收仍高达8500亿元，同比增长18%。
取得如此巨大成就，任正非居功至伟。他是华为的头狼，是华为的精神教父。33年来，华为所处的市场环境、企业发展阶段一变再变，唯有华为管理实践背后的“真理”——任正非的管理哲学和价值观，在2001年之后，就基本上没有变过。
这也是我们推出《任正非的生存哲学》专栏的初衷，希望有助于你掌握华为管理实践背后那些不变的知识。
任正非的生存哲学，主要成分来自于中国传统文化、中国共产党领导下的军队文化和西方现代管理学。任正非用自己的肉身经历和学习感悟，将其融会贯通地整理成围绕价值创造而展开的哲学，应用到华为公司的治理上，所向披靡。
尽管任正非本人至今没有著书立说，但我们从上百万字的任正非历年讲话、文章、会议纪要中，可以清晰地看到“任正非的生存哲学”的脉络。它主要包括七个部分：其中，以客户为中心是价值创造的起点，以奋斗者为本是价值创造的主体，长期艰苦奋斗是价值创造的驱动力，惶者生存、自我批判、一杯咖啡吸收宇宙能量、灰度哲学，则是为了消除组织惰怠、避免价值创造过程中的封闭、形式主义和钻牛角尖等阻力因素。
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一、惶者生存
惶者生存根植于华为的文化体系，缘起于任正非的人生经历。
1983年，国家撤销了基建工程兵，团级干部任正非转业到当时深圳最好的企业之一的南油集团，先是在后勤服务基地上班，后来到了南油集团下属的一家电子公司任副总经理。因为轻信他人，导致公司200多万元的货款收不回来。之后，任正非便开始了自己的中年危机：先是被南油集团除名，后来妻子同他离婚，多次找工作未果，被迫自己雇佣自己，与五位朋友凑了2.1万元创建了华为。他一度与父母、侄子挤在十几平米的小房子里，为了省钱，父母经常在菜市场快关门的时候才去买菜，因为那时候便宜。用任正非的话说，当时真是人生路窄，前路茫茫。
这次命运的捉弄影响了任正非，对生存的焦虑和对失败的警惕在他之后决策和思考中体现得特别明显。创办华为之后，任正非一再强调活下去才是硬道理，华为的目标是活下去，想必与这次任正非的人生经历，脱不了关系。
惶者生存的内核是危机意识，正是在这种意识的驱动下，任正非做出了很多未雨绸缪的生存动作，其中有些动作堪称“远见卓识”。像去年被无数国人交口称赞“备胎计划”，就是任正非在2004年做出的决定。当时，华为的手机业务刚启动半年，任正非发现芯片技术都掌握在西方公司手里，这让他很不安。他找到一直专注芯片研究的何庭波：“给你2万人，每年4亿美金的研发经费，一定要站起来！”当时，华为总共才有3万人，研发经费不到10亿美金。
2019年，由于美国政府的制裁，已是海思总裁的何庭波曝出华为的“备胎计划”，我们才知道，为了防范这一天的到来，华为竟然提前那么年进行了布局。
惶者生存是华为的企业文化，但这并不是要让员工每天都处于惶恐和焦虑之中，这也不利于做好工作，而是一种提醒，希望能对未来可能遇到的困难多做一些设想。就像任正非说的那样：“外界都说华为公司是危机管理，其实这是做‘假设’，不是简单的危机意识。单是诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有了正确的假设，才有正确的思想。只有有了正确的思想，才有正确的方向。只有有了正确的方向，才有正确的理论。只有有了正确的理论，才有正确的战略……”
二、以客户为中心
2019年5月21日上午，任正非在深圳华为总部接受记者群访时说，华为全部的哲学就是以客户为中心，为客户创造价值。可见，在任正非的管理哲学中，“以客户为中心”占据多么重要的位置。
华为最早明确以客户为中心的价值观，应该是在1997年。从那一年起，在华为的价值链中，客户利益开始高于其他一切群体的利益。这一点，从任正非本人的所作所为中，体现的特别明显。
有一次，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队到华为进行投资考察，任正非只是安排负责研发的常务副总裁费敏代表自己进行接待。事后，罗奇有些失望：“他拒绝的可是一个3000亿美元的团队。”
对此，任正非回应道：“罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，再小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系啊？我是卖设备的，就要找到买设备的人。”
当然，华为的成功，并不是因为任正非做到了“以客户为中心”，而是每个华为人都做到了。开拓非洲市场的时候，华为员工经常遇到这种情况：西方大公司的通信设备出故障了，客户却给华为打电话，让华为的技术人员去帮忙维修。之所以会发生这种事情，是因为之前客户给设备原厂家打电话时，对方要么不来，要么就要等很久。而华为的技术人员，随叫随到，即便不是自己的设备，也愿意帮忙维修，而且还不要钱。如果任正非没有在华为推行“以客户为中心”的价值观，很难想象华为的员工会主动去做帮友商擦屁股的活。（关于“以客户为中心”，更多精彩论述详见《任正非的生存哲学》专栏第三篇。）
三、以奋斗者为本
“以客户为中心，以奋斗者为本”，就像阿里巴巴的“客户第一，员工第二”。在任正非的价值世界里，奋斗者一直都占有很重要的地位。没有客户，企业没法生存；没有员工，没有勤勤恳恳的奋斗者，企业同样没法生存。因此，在工资和福利待遇方面，华为一向是慷慨大方的。只要你为华为做出了贡献，就不用担心回报。
根据华为公布的有关数据显示，2018年，华为员工的人均年收入达到57.9万元，月均4.8万元。当然，这是人均，肯定有人拿得多，有人拿得少。即便如此，华为普通员工的工资也是蛮高的。2017年，华为的财务官彭求恩在一次华为开放日中说到，华为应届毕业生月薪通常从1.2万元起，年薪从17万到24万不等，奖金另算，上不封顶。
以奋斗者为本的核心价值观，缘起于任正非“不让雷锋吃亏”的理念。我们不确定任正非“不让雷锋吃亏”的理念，是跟其军队生活的经历强相关，还是受家庭教育的影响更大，总之，在华为创业初期，任正非就把“不让雷锋吃亏”的理念，应用到人力资源管理中去了。
创业早期，那些被华为通知面试的应聘者，不管是否被录用，华为都会为其报销往返路费；而被录用的员工，到岗之后都能领取一个月的工资作为安家费。如果没有“以奋斗者为本”的价值观，早期还不富裕的华为不可能这么做。
此外，在1990年的时候，任正非就提出了员工持股的概念。凡是持有华为内部股票的员工，年终都可以享受公司经营业绩的分红，这个收益，通常比工资收入要高很多。在1992—1996年，华为每年的分红比例都高达100%。目前，华为有19万员工，其中9万人持有华为的股份。任正非作为创始人，只持有1.01%的股份，这种价值分配，绝大多数企业都做不到。
四、长期艰苦奋斗
1974年，任正非为参与建设从法国引进的辽阳化纤总厂应征入伍，成为承担这项工程建设任务的基建工程兵，直到1983年随国家整建制撤销基建工程兵而复员转业。军队文化塑造并影响了任正非的三观，直到今天，任正非依然喜欢用很多军事术语。
华为艰苦奋斗的价值观，应该跟任正非的成长经历和军人背景有明显关联。在任正非的认知世界里，艰苦奋斗是理所当然的事情，想改变命运，就得艰苦奋斗。不然，凭啥呢？
创业初期，在没有资源、没有条件的前提下，华为研发人员真是发扬了“一不怕苦，二不怕死”的战斗精神，在深圳宝安县蚝业村工业大厦3楼没日没夜地干，并且由此诞生了华为引以为傲的“垫子文化”。
任正非提倡艰苦奋斗，并不是只让员工艰苦奋斗，他自己不奋斗。不是的，在创业早期，在艰苦奋斗方面，他表现的更疯狂。从44岁到68岁，任正非几乎24小时开着手机，每年有1/3以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地。这也导致他的心理和生理都出现了疾病。据华为公司的顾问田涛和吴春波（2015）说，任正非在1999—2006年患了“高血压、糖尿病和抑郁，并做了两次肿瘤手术”。
华为的艰苦奋斗，也不是把员工当机器用，除了高工资外，任正非也提倡劳逸结合。该放的假期华为都放，并且，每忙完一个项目，该项目组的干部、员工都可以申请公费旅游、休养一段时间。
五、坚持自我批判
1988年，伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）出版了《企业生命周期》一书，并因此成为当代最具有影响力的管理学家之一。根据他的企业生命周期理论，企业有种难以逃脱的宿命，都会经历孕育期、兴盛期和死亡期等10个阶段。伊查克·爱迪斯将企业的发展曲线勾勒成一条像山峰轮廓的生命周期曲线，能满足这条曲线的企业，生命可以延续几十年甚至上百年，但大多数企业不过几年就消失了。
为了避免企业的衰亡，任正非给出的解决方案是自我批判，让华为在自我批判中前行。
作为一个熟读历史的企业家，任正非从毛泽东和共产党身上学到了很多知识。据华为公司顾问田涛和吴春波（2015）说：“任正非在30多年前获得过学习毛泽东著作的‘标兵’称号，在毛泽东的思想典籍中，任正非无疑获得了一些重要启示。”华为自我批判的核心价值观，应该是任正非从从毛泽东和中国共产党身上学到的。
人天生具有懒惰和贪婪的弱点，组织也会有惰怠和疲劳的问题，要想保持活力，就需要进行自我批判。另外，华为今天是全球电信制造领域的领导者，这种成功容易让组织变得盲目骄傲和固步自封，也需要通过自我批判保持清醒。
华为的自我批判，有非常清晰的方向，就是围绕着核心价值观去进行。从干部到员工，都要反思自己的行为和思想，有没有做到以客户为中心？有没有做到以奋斗者为本？有没有坚持艰苦奋斗？有则改之，无则加勉。
需要说明的是，华为的自我批判，是以善意和建设性为前提的，更多的是批判自己，而不是批判别人，不搞人人过关，也不上纲上线，适度就好。
六、一杯咖啡吸收宇宙能量
一杯咖啡吸收宇宙能量，是华为开放和学习的企业文化的另一种表达方式。
任正非本人就是一个开放和学习的人，自创立华为时起，他就一直广泛阅读历史、经济、政治等各类书籍，从中学习和寻找管理华为的方法。同时，他也经常主动去和世界各地的精英交流，据华为前人力资源副总裁吴建国说，有段时间，任正非每周都要找一位世界500强公司的高管进行深入交谈。
1997年，任正非带着几个华为高管去拜访美国IBM、惠普、贝尔实验室时，意识到了华为的落后。一杯咖啡吸收宇宙能量的文化，也是从那时起，被任正非大力推广的。
为了推动华为的干部、员工多与外界连接。在华为，有每周几次见客户的制度。不只针对市场人员，研发、财务等其他系统也有这个制度。在任正非看来，华为之所以有进步，就是客户教的。只有坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，才能了解客户的好多想法。
七、灰度哲学
灰度哲学是任正非接近原创的管理哲学，他曾说，“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”
任正非军人出身，管理非常严格。但在任正非看来，严格归严格，严格不代表没有感情，更不代表不能妥协。相反，他一直提倡的就是开放、妥协、宽容的灰度哲学，反对的是不懂变通、撞了南墙还不回头的一根筋。
这个世界并不是非黑即白的，而是有灰色地带，这个灰色地带就需要管理者能够结合黑白，权衡利弊，而不是极端地决策。《华为公司基本法》中常有“……既要……又要……”的表述，任正非讲话中也常有一些类似的表达。这些言论表面对立，但在更高程度上却是统一的，都是为了更好地完成公司目标。
任正非的灰度哲学，主要用在管人上。他认为，对人的管理要讲究灰度，对事的管理要讲究流程和制度，这样才能更好地经营一家企业。
任正非的真正厉害之处，并不只是洞察本质，提炼哲学，而是能把自己的管理哲学应用到人才管理、客户服务、战略与创新、组织建设、管理变革、财务管理等具体的管理实践中，知行合一。我们的专栏，也是按照这样的结构，把任正非的生存哲学，进行了归纳、整理与分类。
希望每一位创业者和管理者，都能从《任正非的生存哲学》中，学习顶级企业家的思维方式，理解商业的本质、管理的本质乃至人生的本质。
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