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生鲜传奇选择“对”
限免 2019-12-10 14:56

生鲜传奇选择“对”

文章所属专栏 活动实录

虎嗅Pro注:


本篇为“虎嗅Pro钻石会员”2019年第7期明星企业参访实录,我们来到位于安徽合肥的生鲜传奇。


2017年至今,成为"虎嗅Pro钻石会员"的企业家们已参访过阿里巴巴、名创优品、良品铺子、美团、快手、生鲜传奇、百胜中国等重磅零售企业,并与这些明星企业操盘手面对面交流零售消费企业的实操打法。


本文为“虎嗅-生鲜传奇”参访交流实录精华版(一万六千字,原文超10万字)。在本次参访中,生鲜传奇董事长王卫先生作为分享导师,与大家深入探讨如何打造未来中国主力零售业态"连锁社区店",并于现场抛出极多一手干货,包括商业理论的应用、供应链效率提升、自有品牌战略以及标准化打造,细节之多,难以在本文中穷尽。想要解锁全部交流内容,立刻加入虎嗅Pro钻石会员,亲自前往名企内部学习,与我们一道破解零售行业业绩大幅提升的方法论。

 

在零售行业,“好”与“对”代表着不同方向。“好”的事像无人零售、自助收银、电子价签等新技术,看起来比较新颖,但有时底层逻辑并不一定符合真实需求;但“对”的事情是从真实需求中长出、招招致命的打法。

 

关于零售的“好”和“对”,我们在生鲜传奇进行了充分探讨。一位在每日优鲜工作过的团员说:“有些零售业态很‘好’,但很多事不对。‘对’这种感觉很重要。在零售领域很少有让我觉得(像生鲜传奇这样)全对的这种公司。”

 

【分享嘉宾】生鲜传奇董事长 王卫

 


非常欢迎大家莅临我们的生鲜传奇。

 

我不是一个一次创业的人。从2012年开始创业,之前做过乐城超市,做过乐大嘴零食。在做生鲜传奇之前,我们在合肥很成功了。


一、“好”与“对”


我们第一家店被称为中国首家未来超市,现在新零售用的电子标签、自助收银机、自助电子秤等设备,基本上都是我引进的。早几年每一年的中国零售大奖我们都得到了——全中国最好的门店一直是我们,这么多年从来没有旁落过。

 

在我看来,这七八年中国零售没有太多进步。小米加步枪是很难打败洋枪大炮的。如果你用的设备比别人还差,很容易被别人秒杀。在中国零售的第一个误区,是低成本可以战胜高成本。这是很荒唐的。

 

开业以后连中央电视台都做过报道,但我们发现消费者无感,他们觉得第一代电子价签是黑乎乎的,看不清楚。所谓的自助收银机也给消费者带来非常多的麻烦。我们就慢慢认识到,高科技对管理有好处,但消费者不一定买单。设备好不是零售的本质。

 

后来去了日本,他们的超市很美,我为学日本光买道具就花了200万。但是后来我们发现美这件事情是会过期的,消费者会因为美而感到新奇,但不会因为美而来购物。后来我提了情境陈列逻辑等等。现在我发现这都是错误的。当时我们对日本零售理解不深刻,老是认为只是摆得漂亮,其实所有的逻辑都是来自于体验。


 

我认识到超市一定要跟消费者互动。所以最早超市+餐饮也是我们做起来的。我们在卖场里面做免费的儿童乐园,做餐饮、园艺等各种功能服务,全中国也是我们最早提出这套逻辑、也最早参与实践了这套超市模块化设计。所以那几年的大奖都给了我们。今天所谓新零售奖的东西,我们大概在五年前全部说清楚了。

 

这些事情都是不对的,只是好而已。


二、小业态冲击大超市


在我开了第二家店以后,第二年的递增只有37%。以往我开超市一个新店增长一倍,这么好一家超市,设备如此先进,价格又如此便宜,为什么做不上去呢?

 

大家说电商冲击了我们,但实际上当我成为淘宝上第一家超市开的店,第一家在淘宝上卖自有品牌,发现这是一个伪命题,因为光包装成本和物流成本就20个点以上了。

 

实际上我发现,其实真正对我们产生冲击的是面包店、零食店、水果店。那会儿我看了一本书叫阿米巴,我们就把超市分成阿米巴,分成一个个模块,去针对这些小业态。我们的目的是合在一起是一家超市,分开了能分而治之。

 

但是在研究对手的过程中,我们发现消费者更喜欢小门店。所以我们就尝试着开,最早开小吃城,开业就赚钱。开超市很长时间都很难赚钱;但开小吃城投了几十万,一年赚200多万。我们后来又做园艺,本来就是摆几盆花卉卖,后来越做越大,发现园艺也不亏损,也能赚钱。

 

我们去日本看到文具就开始做文具,后来又开零食专卖店,一家小店100多平方,一天可以卖两三万块钱,毛利50%。一家店两个多月就把本钱全部收回来了。我们所有人都非常兴奋,说我们未来就要做这个,我说不行,没有道理。

 

当时我是非常受冲击的,每天也充满着怀疑。那么赚钱,我根本不相信。果然不错,两个月以后,第一批竞争对手就是我自己的员工。

 

这个时候我们发现小业态很好,就在向小业态转变,从原来要把它模块化设计,逐步变成事业部。这个过程中意外开了生鲜传奇。


 

意外在于,我们租了个门面想开零食店,选址人员在炮兵学院旁边选了位置,我去实地看之后,发现炮兵学院人不出来。只有200多个教师,旁边只有一个小区,1686户居民,无论如何养不了一家零食店。我们本不准备开。

 

但房东老太太说,你们这么大企业不能讲话不算话。我有时候觉得,冥冥之中有指引,大家讲创业者是主动的,没有的,创业者几乎都是被动的。我所有干的事情都不是我计划好的,凡是计划好的后来发现几乎都不成功。概括来说,就是你要尊重规律。

 

善良还是很重要。我们觉得不能愧对这个老太太。正好我去日本,看到一家超市的田园风格生鲜区。当时谊品生鲜开了30多家店,每天人都挺满,我们也不懂能不能挣到钱。我们就想开品质更好的店。


三、从生鲜模块到生鲜传奇


本来的目的也是在那里试验一个生鲜模块,未来叠加到超市里面去。我们从来就没有想过这家店能够成功。只有210平方的店,我们当时认为一天卖个六七千块钱(差不多了)。旁边又有沃尔玛,又有家乐福,叫超市肯定干不过别人。这个地方如果做超市肯定没戏,我们起名叫乐鲜菜市。

 

结果让我们非常震惊,这个店试营业的时候,每天卖到2万多块钱。每天人挤爆了,因为通道只设计了60公分,就是让一个人单向走,从来没有想过两个人并排走,真正开业很危险。此外消费者还不停地问什么时候开业,这个时候我们就觉得真是很神奇,重起个名字了,就叫“生鲜传奇”。

 

有时候你越是不想它,越是无所谓,越容易成功。越是想多了,越不容易成功。我们为了开业煞费苦心,就怕人挤人。为了限制客流,我们把门票卖到60块钱一张,提前一星期预售,在门票上写上入场时间,门票卖了19万多。我自己做这么多年超市,把我自己震住了。这是我第一次非常震惊地发现,一个小区有如此强大的购买力。

 

以前我们做一家卖场,想的就是3公里、5公里商圈,最起码也是2公里商圈,一覆盖消费者就是10万人,但其实精准度很低,是很松散的网状结构。但是这家小店竟然是面的结构,这个小区都在这里购物,而且这种购买力非常惊人。

 

那会儿人生出现了高光时刻,一个阿姨过来跟我说,“你是不是这个超市的老板?我说是。她说我们都很感谢你我们这个小区什么都好,就是买菜不方便。你来了以后,我们这个买菜问题解决了,你家菜还这么新鲜,这么便宜。”


 

做零售这件事情,很多时候是被人骂的。做园艺有人骂,说教坏小孩。开零食店也有人骂,餐饮被骂最多。超市也不见得有人喜欢。我开到今天的生鲜店从来没有遇到骂,消费者都是特别高兴。甚至很多消费者都欢天喜地在等开业。

 

很神奇的是,这阿姨走了几步回头,周围静空了,这阿姨忽然跟我说,“我们整个小区都要感谢你,这个房子买过以后十年都没有涨过价,你们开业以后涨了2000块钱。”那种喜悦溢于言表。我突然觉得人生的事业就在这里了,很难找到一个如此受消费者欢迎的零售。

 

结果我们做了一个月亏了10万块。所有的人都说不能干了,我说我终于找到可以干的活儿了。如果一个生意如此受欢迎,又亏得稀里哗啦的,证明它有足够高的门槛,这本身就是个好生意。好多人不知道跟自己较劲才是最有价值的。顺境永远不会出真正牛的企业,所有牛逼的企业都是苦逼一样存在的。你想当年马云、任正非—哪个不是苦逼出来的。

 

所以我后来自己算了算,如果我人生有可能创造一家伟大的企业的话,那就是生鲜传奇,这也是人生很长的一个思考过程。我认为这会出一个万亿级的企业,中国一定会有超过沃尔玛的企业。

 

你到欧洲随便找个小国,几千亿的企业比比皆是,日本这么一个弹丸之国,万亿级的零售企业好几家;中国最大的零售企业,华润1000亿,永辉今年大概七八百亿。你们不觉得奇怪吗?我们是全世界人口最多的国家,我们中产阶级加起来比美国人都多,远远多于日本人,为什么中国没有出现一些大的零售企业呢?沃尔玛在全球现在接近3万亿的销售,中国为什么出现不了一家这样的企业,别说3万亿,3000亿都没有。这是荒唐的。


四、未来中国零售的主力业态


再一个你们有没有发现,中国竟然没有主力业态。无论百货也好,大卖场也好,便利店也好,还是shopping mall也好,几乎都是点状分布,既没有大企业,也没有整合型企业,更没有规模性企业。

 

那到底什么能成为中国未来的主力业态?

 

所以我想跟大家讲,生鲜传奇这个事业的决心源于三点认识,第一个是中国特有的小区形式,第二个生鲜巨大的存量和增量市场,第三个是生鲜供应链隐藏的巨大利润空间。

 

中国这20年发生了什么?我20年前从学校毕业的时候,最早去了百货商场,那时候百货市场如日中天,开在市中心。我们最早百货商场连锁很简单,把一个市中心开完,再到另外一个城市市中心开。当年我们开店要封五条街,每个城市开百货商场都动用政府、警察,甚至军队。

 

但很奇怪,百货商场突然不行了。这时候大卖场开始兴起。然后我们开始分析次商圈,一家百货商场可能要40万人才能养活,但一个次商圈里面10几万、20万人就可以。所以大卖场有了经黄金十年,在2008年、2009年放缓,2012年开始迅速下滑。今天家乐福、沃尔玛真的没有以前做得好吗?所以有人讲今天家乐福不行了,不是不行,是又变了。

 

你们有没有注意到,这十年什么发展得快,小业态。你们有没有注意到,你身边的什么奶粉店、良品铺子也好、鲜丰水果也好、百果园也好,几乎都在十年之前诞生的。这个过程发生了一件什么事情?中国零售到底遭遇了什么?使我们总是长不大就被干掉了?而且为什么一浪接着一浪,每一浪都掀不起浪花?

 

我发现在全世界只有中国发生了一件极其深刻的变化——房地产。全世界从来没有,这是百年之一遇,千年之未有,可以把整片地全部扒掉,盖一模一样的楼。这样一个小区,一个小区少则两三千户,多则上万户。我去伦敦,跟我讲市区有200多万人。我说我们一个郊区就比这人多。美国大量的城市只有四五十万人。

 

其实中国零售的变化,业态的演变,从来不是主动进化的。


 

我们很多动作,包括“新零售”,很多都是好,但不对。生物的进化从来不会因为自己好而活下来。在整个历史的进化过程中,很多优秀的动物都死掉了,适应生存的才能活下来,所以物竞天择,适者生存,改变你的是环境,只有顺应环境才能活下来。中国零售的核心问题是商圈不断被割裂。

 

原来在市中心,最早的房地产开始在市中心开发。最早的小区没有商铺,全是围墙。十年前出现门面房。当时叫一铺养三代,把围墙改成门面房。但现在小区底商不给做了,都是围墙,就发展成这样的商业街。现在小区一个接着一个,中间所有的小路全封掉了,修大马路,还有高架桥,只要一辆车堵住,全堵死。我们今天的活动半径越来越大,但生活越来越围着小区去展开。

 

这就是中国的现状。不断割裂的商圈,是中国零售遇到的危和机。

 

大家现在研究为什么在美国电商没有中国发达,因为他们地广人稀,他们送货成本太高了,人口密度之下才能支撑很多零售变革。像这样的house之下只能开大卖场。大卖场是最经济有效的,而且道路四通八达,开车不堵。而且大家庭,再加上支持长期储备,所以大卖场是主业态。

 

亚洲国家主要是便利店。前段时间大家有个逻辑,包括资本投资人均GDP过5000美金了,便利店就开始井喷了。泰国、印度、菲律宾便利店一样很发达。不能只看到台湾和日本的。

 

便利店这个业态的存在跟经济无关,跟街道有关系。亚洲国家几乎都是以二战以后的城市体系,现在到日本的市中心,到台湾的市中心,都是一簇一簇小房子,没有高楼大厦。好不容易盖个高楼大厦,代价特别巨大,一定是用来做高端百货或者高端会所,做超市的赚这点钱,租不起这样的房子的。

 

而且大部分都是宅基地,在100平方左右,诞生的就是便利店业态。便利店实际上并不够先进,价格高、东西少,在中国便利店不可能像日本、台湾那么成功。因为我们的街道形式不支持。除非很少的城市,还有大城市的写字楼密集的地方,在其它商业进不去的前提下,便利店会活得不错。但凡其他商业能进去的,便利店不会太成功。

 

中国有的是小区,我们的生活几乎都是围绕一个小区展开的,我们的生活半径很自然地在小区里面。

 

你们有没有注意到,周围有很多很牛的小店,像鲜丰、百果园,可以有几千家店。全世界没有上千家的水果连锁店、零食连锁店,甚至没有面包连锁店。

 

我再研究,发现这些小店几乎都是十年以前产生的,十年以前因为门面房的产生,产生零售业的物种大爆发。中国的零售就是遇到了冰河期,大动物开始纷纷死亡。但是现在我们已经进入到冰河期的末期,已经稳定下来了。所以小区在一个城市基本上逐步成为主力,这个时候伴随着小区真正产生的就是这种小业态。

 

为什么只有专一业态在中国能存活呢?因为只有中国有这样的人口密度,宠物店、理发店、零食店、生鲜店可以开到小区。老百姓有不少是房奴,购买力并没有得到释放,很多老百姓一天就吃饭是20块钱。这已经算是中产阶级吃饭的水准了。那些天天吃帝王蟹的人是非常有限的。所以说所谓新零售,很多做得都不对。

  

生鲜传奇今天你们看到很多不好,我自己也知道,哪有这么容易,我做四年都好了,我太牛了,但是我知道我做的事情确实都是对的。我们之所以敢放弃大卖场,就是我们基于这样的认知。生鲜传奇是基于这样的认知,要在小区门口,这是因为中国有全世界独一无二的居住形式,有全球密度最高的人口居住形式。

 

所以中国零售之所以没有发展出大企业,是遇到商业的冰河期,我们的城市商圈不断被割裂。到今天为止小区不能再被割裂了,所以商业的模式开始成型。从远古来看,最成功的生物是什么?是蟑螂。蟑螂几乎跟恐龙是一个时期的。全世界所有生物的体重加起来,据说40%是蚂蚁的体重。小其实非常厉害的。


五、关于买菜的商业调研


第二件事情,我们做了商业调研,我们一直想知道一个城市到底有多少钱,到底是万亿级的市场,还是万亿级的企业。消费者其实每周的购买次数是5.02次,平均一个月买菜要花1403.58元,一年花16800块钱。按三口之家合肥算有266万个家庭,就是450亿的生鲜市场。再加上油盐酱醋,在合肥吃饭这个事情,我们认为最少有600亿到700亿的市场。

 

我们也不算要得太多,切个100亿。即使一家店做1000万,一个城市可以做1000家店。

 

很多企业忙着在全国跑,我不知道为什么,一个城市还没做透。其实最可怕的,每个城市只有20家店,一点价值没有。

 

我们调研过去三个月消费者去哪里买过东西,数据出来以后我们特别吃惊,我们发现消费者毫不忠诚,平均去五个地方买菜,最多的一个顾客去了16个地方。86%的顾客去得最多的是线下大型超市,59%的顾客去了农贸市场,5-9%的顾客去了生鲜店。其它的团购去得非常少,是雷声大雨点小。这个时代非常糟糕,谁嗓门大好像就好。

 

我们再去调研过去三个月,最常去购买的渠道是哪些呢?结果发现,41%最常去超市,37%的人去农贸市场,只有16%的人去了生鲜店。

 

我们进一步给消费者提问,什么原因造成你不去生鲜店买东西?还有就是如果在同等便利情况下,更倾向选择什么渠道购买生鲜?社区生鲜店竟然以37%的位置排在第一。大型超市33%,菜市场其实很低。核心原因还是我们店少了,即使加上谊品生鲜,合肥加上个体的生鲜超市,我估计也就300家。但合肥光大卖场、各种超市就五六百家。

 

所以从这个角度来看,我们需要进一步地密度布局。

 

此外,首都经贸大学的陈立平教授,提醒我说日本的大荣超市倒闭了,我去学习的那些超市销售都在下滑。第一个原因是日本经济衰退,第二个是日本社会老龄化,所以再好的卖场都开始倒闭了。所以一定要去大的城市,一定要研究中国的社会老龄化,就近购买这件事情变得极其重要。还有就是小家庭化。


 

我们认为这个经济永远在成长,本身就是天真。现在全世界牛逼的零售企业都诞生在经济危机之中,麦当劳、肯德基也好、Zara、优衣库等莫不如是。经济危机还会带来另外一个特别大的结果是低端消失。低端今天做市场更大,但我们不做。

 

经济危机主要破产的都是富人,政府为了社会的稳定,会加强底层人员的福利,增加就业,因为要脱困,所以大家的收入会更加平权。所以高端的东西其实也不行,低端的东西也没有人要,中端的东西会迅速起来。只有中端的东西才能真正赚到钱,才能真正品牌化。

 

全球最大的一家折扣店叫瓢虫,在波兰。波兰只有3000万人口,只有2700多家瓢虫店。这家店1700多亿销售,合肥市加南京市就超过3000万人口,我们哪有1000多万的超市?所以我们的未来非常可期。

 

中国有三个最大的城市带,江浙沪,珠三角,京津冀。京津冀偏政治,珠三角贫富不均,中国最富裕的和最均富的,是江浙沪。江浙沪GDP跟日本现在相当,日本有多少家万亿级的企业?如果有这么一家企业能在这里深耕,哪里要跑全国?其实这也就是我们看中的商业策略。

 

有人说生鲜是万亿级的市场,我也不知道怎么统计的,一定是万亿级的企业。中国一定会在生鲜这个领域诞生万亿级企业。我甚至有梦想,中国通过一到两代人的努力,诞生超过全球沃尔玛的企业,一定会有的。


六、提高供应链效率,建立壁垒


再一个就是说供应链,供应链这件事情非常有趣。

 

我大概在七年前去欧洲,看到一个现象,我是非常吃惊的。我们的老百姓收入大概三四千块钱,欧洲的老百姓也是三四千块钱。但是你看我们卖的菜,最良心的也要卖2块钱、3块钱。欧洲很少有超过一欧元的,他们的牛肉、羊肉卖得比中国还便宜?其实我们最重要的问题是物流效率极其低下,浪费非常严重。

 

我给大家算个账,大家说我们的农民什么种植效率低,所以东西贵。不对的,我们的农民收入全世界最少的,但是我们超市也很可怜,是全世界赚得最少的,钱去哪里了?钱全在路上浪费掉了。前年的时候,出了报道说农民的白菜9分钱烂在地里,没人要。超市的白菜卖1.5元钱,老百姓说吃不起。结果媒体说超市黑心加了十几倍的钱,还说不赚钱,你们到底想赚多少?结果没有人出来解释这个事情,那一刻我才发现,中国几乎没有企业真正在做供应链。

 

毛白菜是9分钱,外面还带着烂叶子菜用蛇皮袋装的,蛇皮袋的钱,装蛇皮袋的人工,还有蛇皮袋装到车上要垫稻草,每斤摊到0.11元。运到市场用大卡车运,要0.25元钱,所以变成0.45元钱。到批发市场,这个老板留十个点的利润,也只加了一毛钱,这就是0.55元。

 

但是超市如果去拿货就麻烦了,超市去拉只能用5吨卡车,一个驾驶员,两个搬运工,搬货再运回自己的物流中心,再卸下来进行分拣,再搬上送到门店的车,再送到门店再卸下来,这个人工车辆的成本,每斤最少0.45元,这是最少最少的。这已经变成1元钱了。这还不能卖,还得把外面的20%的烂叶子去掉。所以到超市里真正卖的状态,不算保鲜膜的钱,也已经是1.2元钱了,卖1.5元钱天地良心,真是赚不到钱。

 

直接找农民进货,也只省一毛钱,里面可能还有腐败。一卡车货是25吨,很多公司一天能吃不了。结果只运12吨回来,运费变成5毛钱,比这还贵。还不算人工。

 

真正要做的是把现在地里的农民收入从9分钱给到2毛钱,让他们把外面的30%的叶子给去掉。第二件事情,用物流箱代替蛇皮袋,物流箱损耗加上运费、清洗,大概也就2毛钱,运回物流中心是0.25元钱。整筐的菜可以直接搬到送门店的车上,所有成本算下来只要0.75元,到门店卖1元钱还很有得赚。

 

为什么我们要实现自有品牌战略,将来我们的超市,如果有效率的话,在整个纸箱上面,就是包材上面,就会有15个点左右的利润和3个点左右的损耗可以控制下来。


 

我们已经开始部分实现物流筐直接发基地,直接收回来。甚至我们开始尝试在门店做整筐的陈列。如果这么陈列,人力成本节约最少在50%,高效率、低损耗,这里面利润非常之巨大。

 

我专门请教了一个外国的专家,结果他讲了很长,我给他总结就几句话,供应链再造的三大要素在中国最核心的就是精准库存在国外有个事情对我冲击特别大,我们到比利时一个屠宰场,猪蹄特别便宜,只有中国的四分之一。我说我们能不能买20吨?他说可以,我们现在签合同,八个月以后给你供货。我们要一个半月时间到两个月时间凑单,你要猪蹄,还得有人要肉。第二件事情,我们会给养猪场下养殖要求,猪大概养五个月,给你宰完以后,运到中国去,这个路上大概要一个月,所以我们签八个月合同。

 

关于精准订单,英国一个生菜基地让我更加吃惊。有二三十块一模一样大的地,而且菜的长势不一样。他告诉我大概生菜的生长周期是28天,每天种一块地,每天割一块。我说旁边还有几块地。他说那块地是给圣诞节供应的,还有团购企业下的单。这才叫定单生产。我们先把地种掉,卖给谁也不知道,到哪收也不知道。这是我们现在在努力改变的。

 

第二件事情就是商品的标准化制定。第三就是物流载具的提升和无缝对接。

 

生鲜传奇的三点坚持是什么,就是密度之下的规模战,标准化之下的简单管理,直营店为主的初级阶段。我们有个商业调研,就是1000米之内是社区生鲜的生死线。你们会发现接近70%多的顾客是在1000米以内,只有30%的顾客是在1000米以外。所以这个非常重要,就是生鲜店真正能控制的就是1000米。所以我们认为离消费者更近是商业模式。

 

几乎每一万个波兰人一家瓢虫店,每8500个威海人一家“家家悦”超市,谁都动不了它的地位。当年山东大雪,青岛、济南也好,都冻死人。唯有威海的老百姓可以在家吃火锅。当年董事长王培桓带着200辆卡车,带着推土机,从外面把菜运回来。他中国最早实现了自己超市的供应链化,这个时间供应商是不会给供货的,在一个下雪天他就亏了1000万。而且王培桓这个人特别了不起,在那个时间竟然不加价。从此以后,家家悦在威海奠定了无与伦比的江湖地位,还有老百姓对他的好感。

 

我们在合肥下雪的时候,销售大概能翻三倍。


七、商业理论的运用


再一个就是我们特别重视商业理论的运用,总体来讲叫5定。第一个叫定位,生鲜传奇只有一个定位,解决中产阶级家庭的一日三餐。很多人讲全世界都不知道中产阶级在什么地方,所以大家用非常大的精力去做各种定位和营销,在中国不需要,小区是最好的阶级就是小区,房价就代表着阶级。所以我们在合肥定位很简单,房价超过15000块钱,我们开店,可以保证25块钱客单;小区超过1500户我们开店,可以保证800客流。就这两条,这两条是底线,只要达到了都可以谈。

 

第二就是定数,Costco这么大一个超市其实只有4000个单品,只有控制品种数,使周转更有效率,库存更加经济,商品更加聚焦。

 

第三就是定品,当你像我们只有2000个单品,甚至像Costco只有4000个单品这样的超级卖场,为什么依然使你商品觉得非常丰富。在全世界其实有一套商业逻辑,叫做品类管理,就是海森博士发明的。你在我的店里会找到很小众的产品,这就叫转深层。我的面粉不会出好多个品牌,但是我会做足很多品种,这就叫转深层和替换层的逻辑。所以他讲让高频更高频,少就是多,让消费者感觉更多。

 

甚至我们有的顾客舍近求远,就是因为在永辉、家乐福买不到,要赶到传奇去买,我有蚝油、有蔬菜汁、有酵母,甚至有各种咖喱,这在一般小店都不会有的。我跟大家讲一个逻辑,酵母其实在很多超市根本不卖,又便宜销量又小;但大概用两袋面粉到三袋面粉会用一袋酵母。所以这样的店,我们会有五六种酵母。这就是品类管理。所以传奇是专门卖生鲜的,我们聚焦在生鲜,我们蔬果实肉类占比达到60%,生鲜占比达到80%,是一家真正卖生鲜的店。

 

第四就是定架,其实我们所有门店的一代店的货架标准化,这里面看到每个托盘,每个货架,都是有编号的,所有门店一模一样。我们的店长根本不需要认识菜。我们就去做标准化,我们的大学生大概两三个月就能当店长。

 

第五就是定价,价格一定要特别低,全世界后来能超越前者都是低价。


 

还有就是,我们是让管理简单到愚蠢的地步。其实我们是像711一样管理,为什么我们能开门做直营店,其实我们沿用了便利店的管理模型,就是高度标准化。就是我们使用了大量的标准化手册,我们连一块抹布怎么洗都是有标准化手册去做。

 

现在我们可以进一步实现视频化培训,我们自己的APP,有一系列视频,不会的板块就点进去学习。集中起来培训,成本太大,而且这么分散,又更换得这么频繁。

 

此外还有就是无死角的监控,所有门店是通过监控,不停地对门店进行检查,这样才确保每个门店能进行标准化。

 

实际上生鲜有一个最大的问题叫时发性问题,门店货架空了,这个货架陈列错了,这个货架陈列不对,怎么去管呢?靠巡店不现实,完全是靠监控。实际上我们门店是有扣分机制的,就每扣他一分要罚5块钱,我们店长有个绩效,是运营绩效。但是为了防止我的后台运营的人不扣分,他如果所有的门店平均扣不到200分,他们就没有绩效。

 

再一个就是我们有个管理叫降落伞原则,二战的时候,降落伞总是不合格,大概一万个会坏一个,生产降落伞的说我们很牛了。但对于跳伞人员来讲,这比中彩票的几率还高,跳下去可能就没命了,后来一直想了很多方法提高质量,都不管用。直到有一个人去当厂长,他说每一万个降落伞我抽检一个,但这个谁生产的谁负责跳,结果一个都不坏了。

 

这个就是我们讲的管理最重要的窍门。管理最好的不是写在制度,是深植于心中。不是用条文把它说明,而是用形象的概念说明。生鲜店没有味道是很难的,但我100多家店基本上没有味道。我们做过一个调研,就5%的顾客不来生鲜传奇是因为有臭味。我们后来发现,造成臭味最重要的原因是垃圾筒,垃圾筒因为不及时清理,会有味道。

 

我们要求大家去清洗垃圾筒,但总是执行得不好。直到有一天有个员工,为了证明自己洗垃圾筒洗得干净,他在朋友圈传一张图,是他把垃圾桶贴在脸上的照片,这个给我们巨大启发。公司取消所有关于垃圾筒的管理制度,只有一个规定,垃圾筒每天洗四次,洗完以后,贴在脸上拍照上传,我们专门建这个群,垃圾筒一下就干净了。

 

我们地面你会发现也都非常干净,无论是公司,还是门店,你都可以坐在地上。我们公司有席地文化,我们要求坐在地上开会,衣服是公司发的,裤子是员工自己的,我们不强调标准,只告诉早会坐在地上开。

 

我们还有个逻辑,叫教不会员工的就不要去教。凡是跟员工教十分钟还讲不清,就不要再讲了,我们自己回来重新研究方法。我们大量地利用各种软件,所以你看我的总部,我们现在100多家店,总部才20多个人。

 

再最近我们正在开发对大数据的应用和手持终端化,已经开始上线,对门店的库存已经有能力进行实时管控。我们现在对每个单品进行预警、时段进行预警,要求门店及时进行打折和出清。

 

很多人讲合伙人这件事,我们觉得是极其不靠谱的,就是靠人有多大胆地有多大产,完全把企业的未来系于人的主观性上是错误的。全世界真正的成功企业,都是对技术的应用,对流程的控制。真正的超级企业没有一家是靠人性的。


八、生鲜传奇经营的三点特质


其实我们未来会做大店,还有100平方米的乐鲜传说,我们将做加盟。因为我们确实发现,我们面对这样的1500户小区才行,但合肥有大量的200户、300户的小区,我们覆盖不进去。

 

我以前一直认为我开到小区门口,就已经离消费者最近了,后来发现前置仓竟然可以绕过我们直接接触到消费者。我开了个前置仓,现在这个前置仓没有怎么促销,一天有400多单,四五百单,客单比我线下高,线下25块钱,线上大概在35块,高10块钱。但这里有巨大的价值,里面大概有100单是超过60块钱的。

 

我觉得前置仓现在最大的毛病,是所有人都想捞,捞的不是目标客群。我们未来把高客单价的叠加到店里,所有的营运问题都解决了。而且我们送货的半径很短,因为我只覆盖旁边两三个小区,跟前置仓还不太一样。都在说前置仓不得了,没准儿它是个过渡业态。其实集中到最后,大家讲来讲去,这都是花拳绣腿,核心还是供应链。

 

最后说一下生鲜传奇经营的三点特质,我们要做制造型零售,自有品牌和消费升级,就像Costco一样。

 

我和美国的一个朋友聊,他说我在美国经常只选Costco,它比国家标准高一倍。Costco养了很多化学家和食品营养家。所以它之所以厉害,不光是价格便宜,是东西真好,真的安全。我有次去Costco真是非常吃惊,就我们的桂皮总是有疤结,它的桂皮就像小铅笔一样非常干净,看着就想买,全中国我都问遍了,都没有这样的桂皮。我在国外的其他超市也没看到这个东西,Costco的标准确实是全球最高的,因为有了这种标准,会员制才有基础。所以大家把它讲颠倒了,我们国内很多东西老是说好,不去说对,这是最大的错误。

 

所以生鲜传奇其实早就一直跟着这个方向在走,我们认为扎扎实实做商品,因为我们可以比生产商更了解消费者,更聚焦消费者,因为一个生产商必须面对广大消费者,而我只要围绕我定位的消费者就行了。我们通过两年的坚持,消费者开始接受了宰杀的鱼。


 

菜市场的豆腐买回家一个星期还能吃,都是防腐剂超标。还有转基因豆子根本查不出来。转基因豆子进价比非转基因豆子要便宜48%。如果不品牌化,根本没法做这件事情,所以我们把豆腐品牌化,保证不用转基因豆子。

 

北京的白玉豆腐一般都会卖1.5元到2.5元,我们只卖0.98元,我特价时卖0.58元。我们做了个很重要的改进,传统这个豆腐盒子要8毛钱到1.8元,因为他们不知道物流怎么运,也不知道怎么陈列,所以必须把这个盒子做得特别结实来保护豆腐。但是我知道我怎么运,我也知道我怎么陈列,我们用的豆腐盒子只有1毛多钱,加上膜才2毛钱。

 

零售这件事情,其实核心根本还是采购资源。安徽最好的螃蟹在驼湖,我把4万亩水面全部买断;安徽最好的猪被我买断了;合肥最好水库的所有鱼,我们买断了。养鸡场、养鸭场,我们自己有基地。

 

现在在加工方面,我们的后台已经完全实现了自动化,你们看到的菜全部是我们自己包装的。原来我只有30多家店的时候,物流中有70多个人给我打工,现在我们有100多家店,还是70多人打工,都是全自动的。我们这套设备是在全世界进口的。

 

我们正在干一个中国企业都没干的事情,就是使自己具有制造能力,所以好多设备国内只有我们这一份。

 

我们成立了一个组织叫蚂蚁商联,现在有40多家企业,一年销售大概800多亿,是我们发起成立的全国超市联盟。通过这样的联盟,我们才有机会去进行批量生产这些东西。所以大家会注意到我们很多自有品牌特别好,不是我们企业能力强,是因为我背后跟着全国各地的超市大佬。

 

还有就是不断升级改造。你看我们这一家店,一代店,二代店,三代店和五代店。我们现在有几家5万块钱日销店,来自不断地迭代和改造。


九、生鲜传奇的未来


你们刚刚问我怎么盈利,我可以跟大家报告,我现在是亏损的。

 

生鲜传奇现在是国内唯一一个非上市企业坚持做财务规范的,我所有的店都是完全财务规范。大家都知道生鲜传奇现在大概估值40亿,这件事情其实不是那么容易做到的。我们可以负责任地跟大家说,全中国只有我们一个能做到这个水准。

 

我们现在可以跟大家报告,我们的单店日销已经过2万了,去年年终的时候我们只有1.5万,就是最差的时候,我们也经历过非常黑暗的时刻。我们的毛利率现在将近20个点,是因为最近我们在拼命打仗。合肥这个中国小业态之都,进来20亿的热钱,不烧烧也没办法。现在的盈利也确实比我以前设想的时间迟,难度大,是因为合肥剧烈的商业竞争。

 

客观地讲,整个生鲜传奇亏损在整个生鲜行业最低的。我跟你们明确讲这个数字,大部分企业在财务不规范的情况下,亏损都在30个点到80个点,前置仓有的接近80个点。我们其实还是一个相对理性的亏损数字,而且这个实际上随着我们规模的放大,和物流中心效率的提升,迅速会得以改善。

 

零售竞争到终极阶段只有两句话,第一叫专业,第二叫效率。如果你不成为消费者买东西的首选,你就不可能成为第一。但你即使成为消费者首选,效率能否支撑实现盈利?如果你仅仅是消费者欢迎你,不能实现终极盈利,这个模式一定是有待商榷的。

 

虽然我现在也不太看懂资本,但是我们作为相对比较传统的零售,我们认为盈利这件事情还是非常重要的。生鲜传奇很多东西很激进,我们刚刚讲的这些东西,在全中国都是最激进的,但是我们在发展模式上、发展速度,还有跨区域发展就非常谨慎。


Q&A


1.问:您怎么看不同人群的定位?生鲜传奇的定位是中产阶级,其实中产阶级里面是一个很大的范畴,比如说年轻一点的消费群体也是中产阶级,大一点的家庭也是中产阶级。生鲜传奇会做更细的细分吗?

 

答:弱水三千,我只饮一瓢。零售是无限大的,不要老想着把所有的都垄断掉,零售最重要的就是要聚焦。我们读商业的时候,最重要的一句话,就是一定要锁死你的目标客群,展开商业行动。我们今天最荒唐的是,所有人讲流量,就是不计成本,没有锁死地乱来。

 

其实我们很简单,我刚刚讲得非常清楚,我们的定位叫唯一定位。第一个买菜一定是家庭,不是个人,个人消费就是有也不大。它的主体一定是家庭。第二就是中产阶级,中产阶级,我们认为他有孩子,或者孩子的孩子的家庭。就这么简单。我们只做这部分人,这部分人已经大概占到整个城市六成。

 

我们从来不试图改变年轻人买菜,这没有必要,年轻人不买菜不是时代特征,是年龄阶段。我年轻的时候也不买菜,我在外面吃羊肉串多开心。现在你晚上喊我去撸串我也不去。我有时间我一定回家陪女儿。

 

2.问:我觉得你们很多产品理念是非常好的,比如说对于消费者一些需求洞察,但是我觉得这只是做到了一个商品触达到消费者,但是你还没有把这个意思传达到消费者,比如说您刚才说这个酱油背后有很多渊源,因为我们今天在现场听王总这么娓娓道来,觉得特别棒,但是大部分消费者没有这样的情景接受你的教育。

 

答:这就是你自己的定位,你到底是商品营销,还是品牌营销,你到底是战术还是战略。我们今天中国零售老是有个东西,拼命跟顾客讲,我很好,其实这是不对的,你要不断地慢慢做。


其实第一个现在消费者很难被教育,因为你们信任我,所以我跟你们说,你们才相信。你们千里迢迢来到合肥,还这么认真听。你站在那跟消费者说,人家会说神经病。

 

第二消费者根本不相信你,他觉得商家就是骗人的。我把总部搬过来了。我这外面有花园,很多消费者随便来玩。大家发现,乐大嘴是我们的,乐城是我们的,大家觉得这是个有实力的企业,这种慢慢深植于他的心里,才是不可撼动的。我们经常讲,润物细无声,慢慢来。

 

靠吹牛是一夜之间的,但是扎扎实实做商品很不容易;而且我们并不是要告诉消费者,我们希望消费者体会到。客观地讲,今天生鲜传奇还是个婴孩,我们到今年才刚刚四年,我们今年商品结构和商品状态,我们认为仅仅只是个开始。我经常告诉大家,我说三年以后的生鲜传奇什么样子,我不知道,但一定与今天截然不同。我们计划十年二十年做生鲜,不是想着两年三年就把生鲜完成。

 

3.问:我特别好奇,您现在门店,是不懂菜、肉、水果的店长去线上下单订货。店里面的损耗,这个是很大的问题。

 

答:生鲜的毛利控制非常重要。我有个店毛利下降比较快,我就调这家店的销售的数据去看。让我感到最吃惊的一件事情就是香蕉。

 

店长第一天要了120公斤卖80公斤,第二天要120公斤卖60公斤,第三天继续要120公斤卖40公斤。他每天在卖陈货,越卖越少,库存远远大于他要的量。结果第四天一斤不要,卖了80公斤。

 

后来我就把店长叫来,问他下这120公斤订单是什么逻辑?他想了半天,说正好十件货,开业时候就下十件,所以就习惯了。我们原以为门店会大量地计算,其实他们不计算的。我说那你为什么不去看数据?他说王总,你看每天有六七百个单品要看,我根本看不过来。

 

这个问题我就找鲜丰的韩树人请教,鲜丰的董事长。其实我们生鲜传奇能活下来,很感谢鲜丰。所以给鲜丰投了一部分股份。

 

鲜丰用了非常简单的方法,每六七家店有个独到专门管下单的方式。比如香蕉虽然有60个单品,但真正好卖的就15种,这15种由督导负责审核下来。剩下的45种卖掉也行,卖不掉也好,就是装点门面。假如平均一天卖100公斤的话,每天给配过去。

 

还有个方法叫时段管控。比如说这个香蕉大概在10点钟的时候,100公斤卖掉20%,结果发现几乎没有卖,就会调监控,看门店有没有陈列。门店内700个SKU不陈列货太正常了。我最早在三家店的时候,有些货没上柜就报废了,根本不知道有这个货。鲜丰第一个策略是看看有没有上货,如果上货就不管了,因为早晨随机性很大。

 

到了中午12点应该卖40%,如果跟实际差别很大,那就要求门店立刻加强试吃,甚至少量打折。到下午2点应该超过50%,结果差额很大,立刻开始打折,从九折、八折、七折、六折往下打。比如说打到下午4点钟,应该卖到70%了,如果卖到预期进度了就恢复原价。如果没有卖到,督导到店帮助督战,帮助销售。

 

每个督导管七家店,他去帮忙现场一定卖掉,到晚上即使一折也得出空,因为第二天的香蕉就到了。他最厉害的是把单品进行时段管控。而且他的策略跟我们不一样,我们早晨卖,卖到晚上卖不掉开始打折。即使卖空了,还在继续打折。他一旦发现卖够了,立刻就恢复原价。这就是个体户的逻辑。但他把个体户这个方法用得非常棒。

 

我们现在不光是水果,所有的产品百分之百锁死,分时段进行管控。再一个就是说时段的管控,如果发现问题,店长手机会不断地接到警告。第二个是我们实现了督导制,就是门店整体出现问题,督导会现场督战。所以我们的毛利也在不断提高,也是这个原因。所以用这个方法,所以是个技术,零售就是技术。

 

4.问:我从武汉过来,做生鲜超市的,之前搞了一家店,今年开了好几家店,我遇到最大的一个问题,开一家店自己做,什么问题都没有;开了几家店,问题越来越多。今天我过来就是想请教一下,你们的店长为什么要跟着你,一直把这个店做到100家,或者几百家?

 

答:他愿意跟我,是因为我有钱,就是资本给的钱。做生鲜这个活儿,我给你个建议,如果你没有大钱不要再进来了。现在我发现这个事情,一个城市拿20亿都不见得够。

 

第二件,这个事情不是你简单理解的员工激励,我们从好多年前就建立了商学院系统,我每年培养100多个真正的大学生。生鲜传奇光大学生600多人,这是任何企业比不上的,这都是花大量的钱烧出来的。如果靠挖人,第一没人可挖。第二个我不认为企业靠挖人能做起来,所以必须自己培养,这是需要很强的耐力。还有就是,做生鲜一城一池毫无价值。

 

5.问:我刚刚看了一下我们美团、饿了么门店,我感觉整体线上运营水平有点弱。我的习惯就是下班的路上,在盒马或者在美团、饿了么把菜买好,到家门口菜已经到了。这个场景,这个需求,我觉得是不会改变的。我不知道你有怎样的策略?

 

答:第一个我们对线上这件事情一直只是储备,并不真正投入,因为现在的购买主力肯定是线下。我们经常讲,要超前储备,但不要超前运营。

 

就我这样的店现在每天1000多笔,员工非常忙。我们其实好多线上单都不接,因为根本就忙不过来。而我要去雇佣这样的人专门为它拣单,它的频次又不够,每个人都有严格分工,你给员工增加复杂就是增加错误,送货不是把卖不掉的菜送去。线上的要求远远高于线下。线下自己顾客挑的,自己挑的自己认倒霉;但给人送到家里去,有一个黑疤都给退回来。

 

其实零售核心就是你自己要有供应链,你有独特的商品,你的运营效率要比别人高,其它都是花拳绣腿。不是说这件事情不对,它有切入的时间点。

 

农村出来的是男孩子选择了很苦很艰难的送外卖工作,但这部分男孩子也快出清了。所以会出现快递员荒、外卖员荒的问题,需要不断加钱,未来会转移到消费者身上。当成本不断叠加的时候,净利润就下降了。

 

现在其实真正送货订单的不到5%。你们已经是精英阶层,是很小众的。

 

还有一个很重要的事情,就是零售这件事情,不是大众认为的等比例品质。有人会买40块钱的油,却只吃4块钱的醋。有人吃肉就要吃黑猪肉,却抢5毛钱的特价白菜。有的人特别讲究包,一个包5万块钱都舍得买,但是天天吃得跟糟糕。但有的人就特别爱吃,衣服50块钱都照穿。所以并不平权,社会是非常丰富的,不是唯一性的。所以零售也是一样。我们说要找最大公约数,剩下的都不要管。我们是高端的不做,低端的不要。


“多年来,GE对沃尔玛、丰田和其他十几家企业的拜访中学到了很多东西。我们内部也彼此学习借鉴。”

——杰克·韦尔奇


实地探访、相互分享成功的经验,是共同成长学习的高效途径,是书本里、课堂中学不来的,也正是企业参访的价值。今年,虎嗅将围绕 #从技术红利与消费者变化里,寻找零售增量# 这个主体, 带领Pro钻石会员走入三只松鼠、欧莱雅、拼多多、淘宝等零售明星公司,欢迎您提前预定高速增长公司参访席位,还有更多会员专享权益待您解锁,详情垂询虎跑小秘书微信:hupaovip。


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