在一个成熟公司中寻找新的业务增长点是一件比较困难的事情，通常管理层会从以下两个思路中选择一个：
①自己开发新的产品或服务种类，并开发新的客户；
②进行并购。换句话说就是，“自制还是购买”。
这两个战略都有非常成功的案例，也有实行混合战略的成功者。
我们可以看看在智能手机市场上，苹果公司是靠内部研发制造出了轰动业界的iPhone。从10年前第一代苹果手机发布以来，苹果公司已经卖出了超过10亿部手机。如今，苹果公司的智能手机为苹果贡献大约60%的收入。
对比看一看谷歌，谷歌在智能手机领域不可撼动的地位来自2005年以5000万美元收购了安卓。根据2016年一份法院判决书上的信息，自2008年以来，安卓软件为谷歌创造了超过300亿美元的收入和220亿美元的利润。
因此通过不同的增长途径，一个是自然增长，另一个是并购，苹果公司和谷歌都在智能手机市场上占据了重要的地位。
很显然，并购战略的一个巨大优势就是“省时间”。苹果公司耗费了许多年才研制出苹果手机，与苹果公司不同，谷歌则采用了“即插即用”型思路，迅速将其手机推向市场，如果它要自主研发同样产品的话，可能还要花费很多年。
但是，可能自然增长和并购的最大区别在于失败的风险不同。可能你会想，一个公司试图发现、构建、营销一件新产品的失败风险特别高。就好像石油开采者心里很清楚，一眼打下去就是喷油井的概率非常低一样。因此他们的想法通常是不要在一次钻井考察中“孤注一掷”，那样会置公司于险地。但是，即使他们大多数时候都没有打出油井，但是长期来看他们在整个油田上的钻井支出还是有利可图的。
相反，并购在风险可控性上似乎给我们提供了更好的选择。毕竟，目标公司在市场上已经有记录可查，也可以衡量其业务基础。
但是，从某些方面而言这可能只是一种错觉——实际上，并购的长期成功率是非常低的。甚至在企业中，其他任何举动都不如并购对一个企业的价值破坏严重。
美国在线服务公司和时代华纳（Time Warner）的股东应该会认同这种说法。这两家公司的大型并购是所谓“新媒体”与“旧媒体”的整合，交易额高达1640亿美元，美国在线服务公司的股东占合并后公司55%的股权。但合并后公司业绩雪崩，在接下来的18个月内公司分崩离析，并报告出了令人咂舌的高达990亿美元的损失。
并购没有达到预期的原因有很多。以我们的经验来看，有三条原因更能引起我们的共鸣：
对神奇的“协同效应”过度自信。
2.在极度的恐惧或贪婪驱动下的草率交易。
3.交易由虚假会计和报告盈余驱动，而不是由商业逻辑驱动。
对神奇的“协同效应”过度自信
并购交易往往以其高度乐观的交叉销售和成本节约的预测来打动投资者的心。
在20世纪80年代，美国联合航空公司试图构造一个一站式“飞行－驾驶－睡眠”的庞然大物，想要一站式解决旅行者最重要的一些需求。在短短两年时间里，美国联合航空公司的首席执行官理查德·菲尔斯花了23亿美元收购赫兹租车公司（Hertz Car Rental）、威斯汀酒店和希尔顿酒店。
1987年，菲尔斯将公司名称改为Allegis，用以“反映在旅行中获得更广泛的体验”。投资者对新名称很反感（有些人嘲弄地称其为“坏蛋公司”），并开始质疑公司战略。公司股价狂跌，它的首席执行官也开始寻找新工作了。
与美国联合航空公司一样，沃尔玛之前美国最大的零售商——西尔斯百货（Sears）也十分喜欢“交叉销售”这个概念。管理层相信，在成百上千万的客户基础上，他们能构建出一个“金融超市”来，他们能够将股票、保险和房子等销售给客户，于是他们收购了迪恩威特股票经纪公司（Dean Witter brokerage）、好事达保险公司（Allsstte insurance）、科威国际不动产公司（Coldwell Banker realty）。
于是，投资者又被难倒了，并且对这些令人迷惑的、昂贵的并购感到非常不高兴。美林证券的一位评论家嘲讽地问：“客户真的会在同一家既买袜子又买股票吗？”投资者显然不赞同这些交易，之后西尔斯百货很快就不得不开始处置这些公司。
在极度的恐惧或贪婪驱动下的草率交易
我们认为很多交易都是在人类的恐惧或贪婪的情绪驱动下完成的。例如，在威朗制药的案例中，首席执行官迈克·皮尔逊（Michael Pearson）的股权激励薪酬（当威朗制药的股价每年增长超过60%的时候，其报酬最大化）造成他有强烈的动机驱动公司按照一个极端危险的速度增长，也使得不断并购成为唯一可选的战略。
在20世纪90年代末期，美泰公司（Mattel）的首席执行官吉儿·巴拉德（Jill Barad）担心公司传统的玩具业务无法维持足够的增长机会，于是想要进入快速增长的软件行业。
与此同时，学习公司（The Learning Company）的创始人，软件企业家凯文·奥利里（Kevin O’Leary）正想出售他的公司。学习公司的业务包括超过60多家不盈利的教育软件公司，这些公司都是学习公司在很短时间内快速并购进来的，为此，学习公司发行自身被高估的股票或者承担巨额的债务。
所以当美泰公司有收购意向的时候，奥利里非常乐意“提现走人”。美泰公司在1999年5月同意支付37亿美元收购学习公司。合同上的墨迹未干，美泰公司就开始报告令人失望的业绩，而损失的主要来源就是学习公司的业务。（事实上，当该笔交易公告的时候，美泰公司的股票就出现雪崩，一天之内失去了20亿美元的市值。）
情况越来越糟，学习公司当年报告了2.06亿美元的损失，其中第四季度的损失就高达1.83亿美元。这使得美泰公司当年损失8600万美元，首席执行官吉儿·巴拉德在2000年2月也失去了她的工作。
在这笔糟糕的交易一年之后，美泰公司几乎是将学习公司白送了出去——美泰公司将该公司以2700万美元的白菜价卖给了格雷斯集团（Gores Group）。雪上加霜的是，美泰公司后来还给提起集体诉讼的股东支付了1.22亿美元的赔偿。
交易由虚假会计和报告盈余驱动，而不是由商业逻辑驱动
并购会计诡计与其他诡计的比较
我们之前讨论过的所有诡计（盈余操纵、现金流量以及关键指标），都是被设计出来用以隐瞒公司业务上的某些问题的。并购会计诡计则属于另一个层面上的诡计，它被用来掩盖最初实施的那些诡计。
看看奥林巴斯集团的案例，一开始是管理层利用盈余操纵诡计来隐瞒业务问题，随后又使用了臭名昭著的并购会计诡计来掩盖之前的财务诡计。
奥林巴斯集团在长达10年的时间里隐瞒损失，这主要是通过不为其失败的投资计提减值来实现的。在这些年间，奥林巴斯集团投资了很多企业，其中许多投资最终都沦为赔钱的买卖。奥林巴斯集团的管理层不去为这些失败的投资计提应该有的减值损失，相反他们决定就让这些投资以虚增的价值待在资产负债表上。
当奥林巴斯集团账面上越来越臃肿的投资余额极易引发投资者的质疑时，管理层通过并购将其转移至商誉中，使得相关损失消失，并随后将这些损失转移至管理层设立的虚假的非合并主体中。
除了具有为经典的会计诡计打掩护的功能外，有些并购会计诡计也能直接带来盈余上的好处。在随后的“并购会计诡计”中，我们将展现各种各样的能够被用来隐瞒公司业务问题的手法和用以欺骗投资者的新伎俩。
并购会计诡计：
并购会计诡计第一种：虚增收入和利润
并购会计诡计第二种：虚增现金流量
并购会计诡计第三种：操纵关键指标
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