为何华为总能刷屏？
很大一个原因是，其以一己之力，打破弱势国家势能，改变全球整个品类（电信设备）的竞争格局，全世界也没几个这样的品牌。
在品牌势能中，最难以打破的、最强大的势能叫做国家势能，对消费品品牌同样如此。这多数是经过几百年建立的强大护城河，比如白酒品类就属于中国的国家势能。与生俱来的品类国家势能，可以被视为衔银而降的天赐，很难被一个公司、一个品牌撼动。
好消息是，对于消费者新玩家而言，历史证明，国家势能会随着国家实力的变化而变化。新品牌打破旧有国家势能，是要集齐天时地利人和多方因素的最难战役。
本篇案例的主角——三得利，就属于全世界少数几个打破国家势能的品牌，同样也是我个人认为的日本消费品企业的集大成者，没有之一。
威士忌的品类势能显然应该属于苏格兰。更不用说很多国家还因此建立了更多专属门槛，比如“香槟”，无论你怎么严苛的遵循传统工艺，仍然只能是法国的那个小小的物理区域出产的才能被称为“香槟”。
但三得利用了100年的时间，历经三代领导者，在最讲究阳光、水源、温度等硬性风土物理条件的威士忌品类，打破了苏格兰在这一品类的绝对影响，建立了全球五大威士忌产区之一，三得利旗下的山崎、白州、响三大品牌也成为了全球威士忌的品牌代表。
2018年三得利酒精饮料部门的收入（不包括消费税）为7494亿日元，同比增长3.7％，收入（包括消费税）达到1.0159万亿日元（同比增长3.1％）， 营业收入为1330亿日元（同比增长4.8％）。
研究三得利当然不仅是为了学习其如何将威士忌这一舶来品类是在日本发扬光大，对消费品新玩家来说，更具有借鉴价值的是，其发展百年中经历了多次市场巨变，也度过了不同发展阶段的“劫”：
新品类要如何教育市场？
品类老化之后如何重新获得年轻人的注意力？
为什么要尽可能地去寻找产品的试用场景，及如何寻找？
防守型与进攻型产品如何布局？
产品多样化背后需要怎样的企业DNA？
三得利概况
酒饮品从来都被认为是某一地区的地理人文特征的反映，世界范围内，日本的清酒、中国的白酒、俄罗斯的伏特加都是各自区域内的代表，哪怕只是白酒，也有不同的细分 —— 茅台、五粮液、二锅头就各自成长于不同的粮食产区、地区性的口味偏好之上。
威士忌是一个很典型的西方酒品类，但或许很少有人知道，全球五大威士忌产区中，其中之一反而是位于亚洲的日本。
日本的酒饮文化，最被大众熟知的或许是朝日的生啤或麒麟的一番榨り。但其实，在 2014 年，三得利（Suntory Holdings）超越麒麟成为日本最大的酒企。
比较有意思的是，这家将近 120 年历史的日本最大酒企，并不发家于传统的日本清酒。相反，它起家于红酒和威士忌这两个外来品类，尤其在威士忌领域，三得利占据了日本威士忌市场将近50%的份额。
2001 年，英国专业杂志 Whisky Magazine 举办了第一届世界威士忌大奖（World Whiskies Awards），这场比赛中远离欧美主流产区的日本威士忌作为“黑马”出现，其中就有开三得利旗下的三得利“響21年”。2015 年，山崎单一麦芽威士忌更是以 97.5 的高分（满分为 100 分），拿下了《Whisky Bible》的全球排名冠军，成为“威士忌之王”。
远离威士忌原产地苏格兰，却生产出了世界闻名的“日本威士忌”，只用了短短的95年，日本就成为了世界第五大威士忌产区（其余四大产区分别为未苏格兰、英格兰、美国和加拿大）。
“赤玉PortWine”红酒：“崇洋媚外”消费浪潮下诞生的民族品牌
在威士忌之前，鸟井信治郎就已经依靠一款红酒“赤玉PortWine” 进入酒饮市场。1907 年，“赤玉PortWine”推出市场，到了 1920 年代中期，它已经占据了日本葡萄酒市场上 60% 以上的份额。
某种程度上，“赤玉PortWine”的成功影响了鸟井后来在威士忌领域的尝试，且不仅是因为后者在早期阶段需要依靠葡萄酒生意“输血续命”。
同样是洋酒，先来看鸟井是如何打开葡萄酒市场的。
“明治维新”后，日本“脱亚入欧”，西方生活成为了人们的向往，尤其是当时的年轻人，对新鲜的外来事物抱有巨大的热情，大量来自西方的文化和商品一拥而入，咖啡、牛奶、啤酒还有洋酒都成为餐桌上摩登的代表。
1899 年，20岁的鸟井信治郎在大阪市开设了“鸟井商店”，主营西班牙进口葡萄酒业务。
据《三得利百年誌》记载，鸟井信治郎之所以选择葡萄酒业务，是因为当时洋酒主要被上层社会拿来当药用，与平民百姓无缘，鸟井信治郎决定通过商业手法让葡萄酒深入民间。
但他首先遇到了口味上的“水土不服”。和传统的日本清酒和烧酎不同的是，欧洲葡萄酒含有大量丹宁，这使得鸟井的产品在日本大众尝来又干又涩又酸，直接导致大量滞销。
“创业新手”鸟井信治郎需要作出一个选择：用足够大的精力和投入来培育、教育大众市场口味还是主动迎合市场根据需求改良产品？
长达 8 年的市场冷淡反映促使鸟井选择了后者：尝试自己研发、生产更适合日本人口味习惯的国产葡萄酒。
1907年，“赤玉PortWine”的葡萄酒被正式推向市场，鸟井商店的生意也迎来转机。
“赤玉PortWine”的产品研发参考的是葡萄牙本土特产波特酒。波特酒因为极高的含糖量，能够有效地隐藏丹宁的酸涩，在鸟井看来非常具有在日本流行的潜力，事实也证明这种选择和判断是正确的。
和口味偏苦涩的欧洲葡萄酒相比，“赤玉”的口感微甜，更符合日本人口感，产品ready之后，就是市场营销了，为了更突出“赤玉”在口味上的改良和本土化，鸟井将宣传标语定为了“世上独此一家，专为日本人打造！”
而外部大环境上，1905 年日俄战争结束，作为战胜国的日本正式成为世界列强之一。某种程度上，赤玉也乘上了战后大繁荣的春风。
在 1920 年中期，赤玉在日本的葡萄酒市场上已经获得了绝对优势：一度获得了超过 60% 的市占率。1921年，鸟井商店又进一步变成了“寿屋股份公司”。鸟井信治郎本人在葡萄酒领域获得成功之后，也开始计划挑战洋酒的另一大系列：威士忌。
延续葡萄酒的成功经验，“因地制宜”做威士忌
1923 年，鸟井在京都西南的山崎兴建了日本第一家威士忌酿造厂，并聘请了当时年仅 29 岁的竹鹤政孝担任厂长（竹鹤政孝被称为日本威士忌“第一人”，在早期赴苏格兰学习威士忌制造工艺）。
1929 年，鸟井信治郎和竹鹤政孝推出了第一支日本国产威士忌“白札”，广告语是：“有了它，您不再需要舶来品”，和赤玉在市场营销上的风格异曲同工。
在产品上，“白札”也遭遇了和鸟井商店早期同样的困境：凭借传统苏格兰技法制造出的“白札”有浓重的烟熏味（当时日本消费者跟今天的中国一样，认为烈酒入口应该是甘甜的），初期市场反馈并不好。
和当年葡萄酒一样，鸟井决定通过对产品进行改良，减低泥煤烟熏味、做出更适应日本人口味的产品。而政孝坚持先完善日本的威士忌制作技术，生产原汁原味的苏格兰威士忌，慢慢培育市场，也因此，鸟井信治郎和竹鹤政孝两人分道扬镳。
从 1932 年开始，寿屋陆续推出了一系列试验产品，并得到了市场的积极反馈。
1937年，同样又是 8 年时间，鸟井正式推出了第一款符合日本人味觉喜好的调和威士忌“角瓶”，相比较于苏格兰威士忌，日本威士忌的口感要更轻柔，更适合亚洲人的口味，也成为了一代经典。
巧合的是，角瓶也赶上了外部大环境的优势。在 1937 年左右，日本国内盛行极端民族主义和军国主义，英美商品被全面限制进口，“角瓶”迅速抢占了空缺出的威士忌市场，寿屋也打出“爱国牌”，甚至提出了“洋酒护国”的口号。
当寿屋生产的威士忌成为了日本陆军海军指定的军需采购品后，销量彻底爆发。（不过在战争后期，因为威士忌本质还是“西洋品”，所以寿屋的威士忌生意也遭遇了一些困扰，鸟井信治郎研发的更高级的威士忌“OLD SUNTORY黑丸”更是无法面市销售。）
无论是“赤玉PortWine”还是“角瓶”，二者成功其实都在印证同一个原则：因地制宜。
1、产品改良：当新浪潮来临时，新品类可以抓住机遇乘势崛起，但也要解决如何“本土化”的命题。是教育本土市场，还是改良迎合，需要权衡。更重要的，生产本土化后带来的成本降低，可以让产品以更高的“性价比”进入到大众消费市场。
2、民族品牌：这是从用户心理角度来说的，“民族品牌”红利其实滋养了很多经典品牌，不仅是日本。若能将民族文化特质真正地反映在产品的设计和开发上，对新品牌来说，就有了获取“传统主流市场”关注的机会。
无论是做产品改良，还是坚持通过好的产品来培育市场，其实都没有对错之分。鸟井通过改良威士忌获得了成功；竹鹤政孝在纬度和气候都与苏格兰十分接近的北海道创办了 Nikka 威士忌，继续保持传统的苏格兰风味，而Nikka 正是三得利在日本威士忌酒界最大的对手。
战后重生：从寿屋到三得利 SUNTORY
太平洋战争爆发后，寿屋的发展也遭遇了一些阻碍，例如威士忌销售受限、生产线被军队征用、厂房受损等。比较幸运的是，山崎蒸馏厂得以被保留，所以寿屋在既有的威士忌基础之上去寻找新的发展。
1946年，在鸟井的次子佐治敬三的主导下，公司推出面向平民百姓的低价威士忌品牌Torys，一经推出便获得好评。Torys 诞生的背景是：战后日本的百姓生活极度困苦，劣酒盛行，甚至出现有人喝假酒致死的事件，这个时候“低价+好品质”一定是市场刚需。
1950年，借助鸟井在战前就已经研发好的配方，“OLD SUNTORY 黑丸”正式走入市场。当时战后经济逐渐恢复的情况，所以“OLD SUNTORY 黑丸”定位于高端线。
通过这两款产品，寿屋占据了日本威士忌业界的最大份额，1961 年，公司更名为三得利（SUNTORY），取意“SUN (太阳) + TORY (鸟井的日语发音) ”。
此时，三得利一方面不断地进入新的领域例如啤酒、饮料等市场，最终成长为了我们现在看到的三得利集团；另一方面，即便在威士忌领域已经取得了绝对领先的地位，其团队仍旧在产品线上不断进行调整。
产品布局调整可分为两类。
一类为“防守型”，例如为迎战Nikka推出低价威士忌 HiNikka。三得利在 1964 年复活了 30 年代曾经开发过的红牌威士忌，并取名为 Suntory Red，因为在低价产品线上已经有了 Torys 在前，为了有所区别同时提升品牌感，Suntory Red 的在广告上也花了很多心思，通过跳跃的设计以及轻松有趣的文案来吸引用户注意。
一类则为“精进型”。1973年，三得利在白州建设工厂，开始开发“山崎”之外的新品牌，并最终形成了山崎、响和白州三个经典品牌。
白州蒸馏厂小野武厂长 & 三得利的 Single Malt 白州 25 年
筷子大作战、Highball：开发主流消费场景、寻找消费增量
1950 年代末，随着日本进入“高速增长时代”，出现了群体庞大的中产阶级，文化属性上，这些人天然向往美国式生活，啤酒和威士忌在“新兴中产”中开始流行。
日本威士忌发展迎来了自己的黄金时代。以城市为中心，啤酒和威士忌的需求增大，并取代了之前占压倒性市场份额的日本酒。
日本年人均威士忌消费量在1983年达到了峰值，3.8亿公升。在这一阶段也涌现了大量的新厂，其中，Nikka 和三得利两个日本威士忌巨头分别在 1969 年和 1973 年设立了宫城峡、白州各自的第二家麦芽原酒蒸馏厂。
新的原酒蒸馏厂都和两家之前的原酒风味形成了很明显的区别，Nikka和三得利之所以扩张，一方面在于日本缺乏和苏格兰一样的原酒交换体系，各个企业必须靠自己来生产出不同类型的原酒以支撑产品风味的多样；反过来看，增设蒸馏厂这一扩张动作其实也能够印证当时日本威士忌需求的上涨。
但紧接着，日本的威士忌市场陷入低谷，背后有很多方面的原因：日本经济开始走向低迷、1984年开始实施威士忌增税政策、进口威士忌关税进一步降低；此外，新生人口数量降低、一部分人群被分化到葡萄酒消费上来，等等。
这种低迷一直持续到 2009 年左右，整个日本市场威士忌消费缩小到了鼎盛时期的五分之一。在一阶段，三得利也作了很多努力，包括筷子大作战、Highball Campaign等。
筷子大作战
1972 年 2 月，三得利启动了“筷子大作战”，将酒吧场景、家庭场景的威士忌消费扩张到了餐饮渠道。
一方面，三得利说服寿司店、居酒屋、关东煮等餐饮店在菜单上加入威士忌；另一方面，为了让消费者比较能接受威士忌佐餐、同时也为了让威士忌从口感上更容易佐餐（优化口感、降低酒精浓度），三得利推广Highball、水割（加水或苏打水到威士忌中）等降低酒精浓度的饮用方式，并做了大量的电视广告，还专门成立研修小组，向合作餐厅、店家上课。
严格意义上，“筷子大作战”更像是三得利趁着威士忌的市场热度去进一步扩大市场需求的策略，而非应对市场低迷的“求生”。但如果在经济低迷期来临之前没有让威士忌进入更多人群的日常消费，仅仅是中产阶级们出于“社交货币”需求的威士忌消费，三得利很难撑得过 25 年的消费低迷。
“Highball Campaign”
国内高度数酒品牌们遇到的“如何让年轻人喜欢”的问题，三得利也同样遇到过。
当时三得利在市场调查中发现，日本年轻人开始倾向于消费低酒精度数的啤酒，其眼中的威士忌是“上了年纪的叔叔喝的，很难喝”，而酒吧这一传统的威士忌消费场景也不再成为常态。
三得之后用Highball挽救了颓势，这其实也能够被国内品牌所借鉴。
Highball发源于欧美，泛指碳酸饮料与酒类混合的鸡尾酒。而在日本，highball则特指苏打水与威士忌混合的饮用方式，苏打水能够削弱威士忌入口时的刺激感、激发它的风味。
这种稀释酒精浓度至类似清酒的15%左右的喝法，一时间成为餐饮场景最为流行的饮酒方式，也使得长饮型的威士忌可以被改造成一种适合餐饮短饮的全新体验方式。
从人群上，不接受烈酒的女性也逐渐通过Highball成为了威士忌的消费者，用时下的话语体系来讲，Highball不仅让三得利扩充了威士忌的消费场景，也找到了“新人群”。
到 2010年，日本采用highball喝法的店家多达八万间，约占日本餐厅总数四分之一。
回看国内，“小酒”被看做是作为年轻化的主要解决方案：无论是新的创业品牌，还是传统的白酒企业都纷纷推出容量小、包装时尚，价格亲民的小酒。但包装上的创新并不能解决根本问题。
刚刚进入酒饮消费市场的年轻人们其实更多消费的是鸡尾酒这类调制酒，白酒辛辣的口感和酒后强烈的不适感更让白酒难讨年轻人的欢心，葡萄酒和啤酒的渗透进一步降低了年轻消费者在白酒上的需求。
同样也做“年轻人白酒”的“江小白”在一系列市场营销上其实和Highball Campaign有类似之处：赞助/举办音乐节，首先站在距离年轻人最近的地方，一般来说演出现场也是年轻人一个主要的酒饮消费场景，所以现场也会售卖以江小白的白酒作为基酒、添加了苏打、雪碧的“Highball”。
从“年份酒”到无年份
Highball带来的效果是相当明显的，它帮助三得利渡过了80年代之后的两个危机，但也产生了一些影响，即Highball需要的通常是低价格段的威士忌，例如三得利的“角瓶”，但角瓶其实和白州、响等高端威士忌来自于同样的原酒蒸馏厂。
橙色部分为角瓶出货量 图片来源：东洋经济
主动减产以及有限的产能被分流至角瓶的情况下，用来生产高端威士忌原酒的配额自然降低。
当市场回暖之后，减产对于不少熟成年份较长的威士忌开始显现。例如“白州12年”和“响17年”分别需要12年和17年的原酒熟成时间，十几年前的产能显然无法满足现在这么大的需求。为了弥补年份酒的空缺，各大酒厂也开始主打“无年份酒。”
2018 年，日本三得利控股宣布，由于原酒供应不足，旗下烈酒部门主力产品“白州12年”和“响（響）17年”将分别于今年6月和9月起暂停发售，再发售时间未定。
这也是为什么在当下威士忌市场上，年份酒价格飞涨，而像轻井泽这样原酒厂已经破产甚至夷为平地，因而仅剩的原酒成为一种“理财产品”的原因所在。
国际化
如果只提及上面的部分，那么三得利最多是一个好的日本本土品牌，但它更值得研究的原因是，其所代表的日本威士忌产业只用了短短的95年，就成为了世界第五大威士忌产业，从80年代后期开始，更是从区域品牌到受到“主流认可”。
在1990年前后，三得利在公司内部提出了一个“从头审视威士忌制造技术”的计划，意在改变过去那种重度依赖技术人员“经验和直觉”的生产方式，更加科学地去完成品质的提升。同期，三得利的竞争对手Nikka也提出了“生产出超越全球的威士忌”的口号，正式开始提升产品品质。
日本威士忌的 WWA 得奖情况
品质提升除了是企业发展过程中必须关注的事情之外，还有市场竞争的压力：日本国内经济低迷；80年代发展到顶峰的日本威士忌市场开始缩减衰退，在世纪之交的时候陷入低谷；而进口酒关税下降使得更多外国威士忌会进入到日本国内。
高端化、国际化成为当时的选择，为了和成熟的欧美威士忌形成竞争，严格的品控和产品开发能力自然是基础。
2001 年，Nikka的“Single Cask余市10年”和三得利的“响21年” 在2001年的“Best of the Best”大赛中分获第一、第二后，日本威士忌开始在国际烈酒大赛中频频获奖，也开启了日本威士忌产业全球化的新阶段。凭借独特的口感风味以及极富底蕴的东方文化，日本威士忌开始被全球威士忌爱好者深深喜爱。
而当 2010 年左右，欧美兴起的手工鸡尾酒浪潮带动了威士忌的销量时，日本威士忌已经在国际威士忌比赛中展露头角，至此，日本威士忌也顺利成章地进入到了国际市场。
多样化背后是“不试试看怎么会知道”的企业DNA
三得利的版图远不止葡萄酒和威士忌，除了将自己经营的酒生意多样化之外，还进入了更广泛的饮料市场，最终成为了一个销售额超1300亿人民币的日本最大食品企业。
三得利旗下品牌（来源：三得利日本官网）
1963 年，当啤酒和威士忌一样在战后经济复苏的日本流行时，佐治敬三决定开辟啤酒事业板块。当时，日本的啤酒市场已是朝日、麒麟和札幌三足鼎立的局面，面对既存的多个强敌，佐治敬三带领三得利走的是差异化战略。
三得利最早在日本市场上推出了生啤、纯生以及MALTS等主打的概念产品，但相比当年葡萄酒、威士忌业务，三得利的啤酒事业板块开拓得更为艰难。直到 2005 年，三得利推出MALTS改良版——“ThePREMIUM MALT’S”成为热销产品，才赢得了声誉和实利，但啤酒事业板块真正的扭亏为盈则是在2008年，足足亏了45年。
1981年，三得利将中国乌龙茶快消品化，并通过 10 年时间将其打造为健康饮料市场的代表性茶品；
1992年，三得利推出了"boss牌"罐装咖啡，并重金聘请“黑衣人”汤米·李·琼斯代言至今；
2004年，在茶饮料领域，又推出了绿茶饮料“伊右卫门”，开始涉足日本的传统茶饮料市场；
三得利还看中了利口酒（餐酒）市场，推出了调和鸡尾酒：微醺（ほろよい），在女性消费者群体中大受欢迎；
2014 年，三得利以约 136 亿美元的价格收购了美国酒企 Beam，Beam旗下有Jim Beam、Maker's Mark 和 Knob Creek 波旁威士忌品牌、Courvoisier白兰地品牌和Sauza龙舌兰酒品牌。为了平衡产能到白州、响等高端威士忌原酒的生产，在 Highball 市场上，三得利也开始主推 Knob Creek 波旁威士忌来试图弱化市场对于角牌的需求。
从大的商业逻辑上，我们可以说多样化是三得利去冲破单一品类天花板、寻找增量市场、分散经营风险的策略选择，而这些事情背后也离不开被三得利家族世世代代奉为企业 DNA 的一句话“试试看，不试怎么会知道？”
在 2015 年的《福布斯》全球家族企业百强榜中，三得利排位第 65，同时也是唯一上榜的日本公司。《福布斯》的上榜说明是：其在代际传承过程中的领导以十分高明，以至于他们能够在维系家族控制的同时也取得巨大成就。而在日本，三得利也常常被作为研究用以证明：家族企业的治理并不一定差于非家族企业。
鸟井信治郎的后代们业务中不仅仅只是“接班”，除了原有业务的经营之外，三得利的每一代传人都对于企业的经营做出过自己的贡献，引入过“新东西”：
第二代传人佐治敬三在 1963 年开辟啤酒业务板块。在当时，借着威士忌生意，三得利可以说是“躺着就可以赚钱”，而啤酒市场已经有麒麟、朝日和札幌三足鼎立。之所以走出舒适区，是因为佐治敬三意识到“如果大家陷入不用进取努力也能够获得足够利润的麻痹状态，那么公司就会陷入困境”。
1990 年，佐治敬三将经营大权转给了侄子鸟井信一郎，后者主导了三得利发泡酒、营养饮料、健康食品以及新药研发等新业务，同时也带领三得利走向国际化，1995 年三得利在上海设立啤酒公司。
三得利的第四代传人佐治信忠在 2001 年接手公司运营，除了将鸟井信一郎的国际化发扬光大，开启一系列海外并购、扩大三得利的国际版图外，在 2014 年，他也为三得利首次引入了外部职业经理人——罗森便利店前董事长新浪刚史。
之所以敢大刀阔斧地涉足新领域，除了他们在接班之前本身就已经在三得利公司内、或者其他大型企业（例如鸟井信一郎最早在三井住友银行工作，佐治信忠从美国留学结束后加入了索尼）通过从基础员工做起，来接触业务、了解公司的运转。
其实也离不开的企业文化给予的空间，在 20 世纪 60 年代佐治敬三要涉足啤酒领域时，鸟井信治郎就说过“试试看，不试怎么会知道”。
而比其先代更敢尝试的佐治信忠也同样受益于这句话，在成为企业继承人之前，佐治敬三就经常用创业第一代鸟井的口头禅“试试看”来鼓励他。在进入三得利后，年仅35岁的他作为美国分公司总裁，主导了成交额达约220亿日元的美国百事集团旗下清凉饮料公司收购案，帮助三得利成功打入了美国饮料市场。
在佐治信忠的就职演讲中，他提到“‘试试看、不试怎么知道会怎样’这句话是祖父对父亲说的，现在想起来依然很有力量……在新时代，我还要添上下半句：‘试后即使失败了也没什么’。”
结论
从苏格兰威士忌的“东方学徒”到成为世界威士忌的主流玩家之一，日本威士忌产业不过百年不到的历史。它的成功证明，如果能够吸收世界威士忌产业的优秀经验、在生产工艺上向成熟玩家靠齐，同时再结合东方文化特有的文化底蕴形成自己的差异化，作为新生力量、非威士忌传统酿造的国家的品牌同样能够做出全世界消费者喜爱的威士忌产品，获得市场认可。
评论