虎跑团注：
本文系虎跑团·零售消费团2019年第一期参访回顾。
据良品铺子IPO申报稿，2018年上半年企业营收达到30.35亿元，线上营收逾四成。虎嗅独家了解到良品铺子2018年全年营收情况——在双十一、年货节等电商节点集中的下半年，这家零食公司销售业绩比上半年更进一步。至于具体数字，大家可以期待官宣哦。
在良品铺子准备IPO的时刻，虎嗅·虎跑团带领零售消费团来到武汉良品大厦，与极少通过媒体发声的董事长杨红春交流。从创始人的角度，杨董分享了一套凝练的创业方法论。随后，副总裁周世雄以良品铺子的实际业务为例，讲解了企业的数字化转型历程。
之后，虎跑团去了良品一号物流基地，参观自动化程度极高的自动作业、恒温立体库等设施。在这儿，大家看到了食品行业专业化仓库的进化方向。
两位高管与我们聊了下面几件事：
做零食生意的“两个基础，一个矛盾”
两个基础：巨大的消费者潜在需求、农业产业化
一个矛盾：农产品商业化程度低
良品铺子是怎么做“高端零食”的
关于数字化运营与新零售各链条，良品铺子是怎么玩的
人货场的数字化升级
全渠道的分类和打法
本文是此次参访实录的节选，希望对做全渠道、数字化、新零售的你有助益。现场还有很多干货（包括副总裁周世雄分享的大量一手数据、运营模型等）以及团员深度社交，有不少上下游企业的团员已进行深度合作，点击此处报名加入虎跑团，立刻解锁近两万字的实录全文。
【分享嘉宾】良品铺子董事长杨红春
非常感谢虎嗅能够把大家带到良品铺子来，我也代表良品铺子的全体职工对大家的到来表示热烈欢迎。今天确实是一个特别的日子，也祝在座的女性青春永驻，节日快乐。我的分享就几点，第一个跟大家讲一讲良品的故事，我们的起源。第二个讲讲我们业务的基本逻辑，我想更多的时间还是留给我们的周总，或者说我介绍之后，希望大家有一些互动。
一、18万机票生出年营收几十亿的生意
今年是我们良品铺子的第13年，过去的12年实际上我们就做一件事，就是做好零食。做零食是2005年，我们创业是2006年。我做这个事儿有一个重要的机缘，原来乐百氏集团创始人何伯权先生，他把公司卖掉之后，到哈佛去进修创业投资，回来之后他其实有个商业的主张，就要把全世界的零食放到顾客家门口，他认为这个品类是非常有希望的。我就去研究这个事儿，我2005年一年的时间都在研究，我走了差不多180个工厂，走了20多个省，我大概花了18万的机票。
走下来之后我有两个结论，第一个结论叫两个基础，一个矛盾。就是说零食其实和茶叶这个品类很像，茶叶从2块钱到2万块都有，但是什么东西决定了它呢？实际上是品牌决定了它。品牌背后的农业产业化，工业制造的标准化，商业的品牌运营化，由这些东西决定着。
当时我考虑对标的就是天福茗茶，天福茗茶这个老爷子非常传奇，他在台湾，曾经在从政的道路上充满热情，60岁的时候倾家荡产，心灵疗伤之后再回到莆田的老家，开始人生的第二次创业，在大陆创立了天福茗茶。
实际上当时我琢磨出来，食品这个行业也是一样的，它的品质是参差不齐的，但是它的市场总容量又非常之大，老百姓对高品质、高质量、安全放心的食品是充满着渴望。这一股潜在的需求，它是一个非常肥沃的土壤，但是它也是社会消费者所期盼的，这是两个基础其中的一个基础。
第二个基础，中国每年在开春之后都会下一号文件，一号文件就是三农，有关农业、农村和农民。我们国家自从建国以来，就一直非常关注农村的建设，特别是改革开放以来，每年的一号文件都是农业产业化的问题。我走到这些地方发现，这些地方特色的、规模化的、集约化的农产品种植和特色农产品的加工，实际上已经非常发达，只不过是公有化程度不够高。它最大一个痛点是什么？在商业化里面没有人真正的认真做它，在商业里面就是有两种模式，第一种模式叫价值型供应链，第二种模式叫买手制供应链。买手制供应链，很简单讲就是拿A杀B，用C再来杀B，就是比价，它根本不管为什么是这个价格。谁给我贡献的销量大，谁给的折扣低，谁给的返利多，谁给的促销配合好，谁和我的关系贴得近，我就跟谁合作。所以这就是买手制的特征，买手制就是传统的，它不是去做价值的，它没有价值观。
所以我当时就考虑，要做品牌你就必须选择要和工厂合作，工厂要强化和农民合作，实际上这个业态是三产融合的业务，它是商业端带动工业端，带动农业端，三产融合、产业链发展的事情。所以这个基础是本身已经存在的。
大家知道峨眉山海拔3000米，种植金针菇等菌类是头部供应商。它一年四季都有各类新鲜的菌菇类产品，而且一个农户有三五个大棚，一个合作社就是一大片，天天采的都是新鲜的，天天采天天做天天卖，这个产品就好。中国有非常多这样的农业产业化基础，包括到现在大家仍然对零食产品的高质量标准，更加科学、营养、健康，大家更充满着消费热情，这种消费升级的趋势仍然还是存在的。
矛盾是什么呢？就是农民种的好东西，工厂生产的好东西卖不出去，商业层面天天谈价格、谈促销，那怎么弄？我大学毕业是做家电的，它做全国的规模化市场。我走了这么多工厂之后我有个判断，一个工厂的产品要流通全中国，生产先供上，它最低的起步量在5个亿，没有5个亿养不起你的队伍。
我们现在也有很多工厂说我要做电商，我要做这个，我要做那个，我说你首先把工厂做好，你没有到达一定能力的基本台阶，你要去挑战另外一个东西，那你就准备先亏钱。在食品工业性企业来讲，要想真的流通全中国，没有5个亿的基本盘子是不够的。不打造150人的队伍，你是吃不消的，你连对账都对不过来，钱都收不回来，你想把货铺出去，赊销土地都赊销不出去，对不对？因为所有的事情还是要靠人做。
那你起码要有几套班子，第一，搞计划的，就是要处理订单，那要有负责对账、收账、终端、库存、市场营销和推广的。这一套班子，没有150人你是运转不动的。就跟以前做家电一样，像美的、格力、海尔，在我们那个时候做全中国市场，做大几十个亿的时候都是有几千人的队伍。你看很多日化、化妆品能够做出一个品牌，能够对接全国网络，其实也有基本的队伍了。
真的研究之后，我觉得对（休闲零食）这个生意很有信心，2006年开始进入这项业务，到2013年我们基本上形成全渠道融合，门店数字化、智能化，产品应该是有230多个品种，整个规格段是应该有12个，我们有散称的，有颗粒状的，也有量化装的也有礼盒形式的等等。现在总共1200个SKU，但是一个月在售SKU在600来个，因为它确确实实换季性还是蛮强的，每年我们的改进上新也有300款左右，整个的库存周转大概是21天左右。这个效率应该是传统零售相对比较高的。再就是应该说这些年来都是持续的增长，特别是像我们线下的会员复购率非常高，12年来，我们已成为4亿人次的挑剔之选，仅去年我们就服务了上亿人次。
二、为何定位于高端零食？
特别是去年我们也定位高端零食，为什么我们要定位高端零食？其实是基于这个竞争，基于这个行业，基于商业的这种基本生态。目前在中国实际上在我们这个业态里面，它竞争有三个类型，第一个类型就是像来伊份、三只松鼠、百草味、盐津铺子等综合性品类（零食供应商），实际上做的是一个生活服务型品类。第二类竞争对手就是专业化品牌，比如专门做话梅的、做饼干的、做巧克力的、做糖果的等等专家型品牌。第三类竞争实际上是进口食品，包括像我们市场当然也会有渠道性的便利店等等，所以它的市场总容量在1.8万亿，但是它的替代性、分化性非常强，所以这个时候企业经营绕不开的是要做好品牌。
在1.8万亿的市场总容量里，零食的可替代性非常强，要做好品牌需要面对市场，抓住需求。消费者的需求是非常多维的，不同人、不同职业、不同时间、不同场景、不同功能用途，不同偏好都会造成需求的纷繁复杂的分解。
如何抓需求呢？这个时候一定要合理竞争，要有聚焦和选择，这就是品牌定位的问题。像良品铺子它是单品牌，这个品牌既代表产品也代表渠道，它同时也代表这一万员工。所以品牌是有三个属性的：产品属性、服务属性、人文属性。
良品铺子做腰果，500克大概210颗果，有一些友商可以做到280颗果，因为加了30%的起酥粉。他打价格战，价格可以比我低20%，便宜最后一定死亡，因为没有最低只有更低。
我从家电行业出来，发现没有质量标准观的时候非常可悲和痛苦。以前的公司和日本的三洋集团合作做冷柜，日本的设计标准是8年不用维修，维修率是百万分之一，从这个标准倒推下来再打磨零配件。但当时很多国产的企业质量并不高，一指头可以把冷柜捅穿，还很容易散架，但是现在这些企业早就不复存在。
这也是做高端的初心。这个行业从业企业有100多万家，品牌无数、天天价格血战。其实一个企业只有活过20年，经过两个小的经济周期，才算是一个企业、一个品牌。所以用历史长河的眼光看良品铺子，它只是刚刚起步，在初具规模的时候，再聚焦回到自己的创业初心上，对品牌定位、对企业定位、对我们业务的价值观定位，都是至关重要的。所以我们是基于这样的原因选择做高端零食，来进一步整合好我们的食品加工企业和规模化农业，引领着这个产业突破升级。
这是我们具体做的，其实做零食，每一颗、每一片零食都有非常多的讲究。我觉得做什么事情，要做进去，你要真正身体力行做进去。像我最幸福的工作，不是跟高管在办公室开会，我就喜欢去工厂，去工厂之后就对着它的生产设施设备看，真正进入到作业现场。
消费者吃零食也很讲究，每个人的舌头是非常敏感的，我们将消费者吃零食分为六味、六感和八种吃法。这个味道是靠舌、唇、齿、喉、咽，靠这些地方能够感受到的。口感是什么？酥脆糯润爽油腻。你为什么吃红烧肉？为什么很多人非常喜欢吃红烧肉？因为有非常强烈的满足感，那个脂肪香味以及油腻、油爽的感觉就会让你无比满足。所以每个人喜欢吃什么，一定是他记住这个味道，他喜欢这种感觉。
什么东西做成什么样子，为什么消费者喜欢，为什么消费者不喜欢，你是可以把它解构明白的，能够做到先设计才能够获得胜利，这就是消费者有很多吃法。四川西部做的一个柴火牛肉，这个牛肉很干，水分只有2%，消费者就是拿着这个扯，扯了以后嚼，越嚼它的咸香味就出来了，所以它是靠扯和嚼。鸭脖是靠啃的，如果你把鸭脖的肉抠出来你吃不吃？你就不吃了，你就是要啃的感觉。所以这种啃的感觉是动作，是吃法。比如说抽烟，其实很重要的它是一个动作的习惯，它除了味觉的刺激，口感的这种体验，还有动作的操作感。所以其实消费者吃东西也有自己的感觉。
像我们做产品的，要解决几个问题，第一个问题叫市场定位，第二个问题叫产品定位。我们的作业整个产品研发的流程，当然我可能对IPD流程并不专业，我和大家讲我们初步工作的方法，就是所谓六大步骤：消费者研究，产品规划，确定企划方向，进行立案，再研究它的概念，深化它的方案，做具体研发，之后是评审，评审之后试销首发，这是六大工作步骤。我们这里面的角色有用户、有市场、有设计师、有质量管理、有负责营养科学的人，有采购、生产、销售人员，他们八个方面协同起来，组成一个工作小组，做好整个项目的推动。
实际上做产品的核心是要有三个层面的决策，第一个层面的决策就是你要确定这个产品给谁，是什么时间、什么样的场景，消费者是在什么样的心情和情绪需要它。实际上是消费者需求，消费者需求的动因，购买的任务，和使用的功能、性能和操作的需求究竟是什么。这解决的是市场定位问题。
对产品的成分、组织进行相互的关联匹配关系，以及规格、造型和包装设计。所以这个实际上是解决产品定位问题。这个产品的定位能不能够吻合到这个产品的市场定位，这是第二层问题。
第三层问题是营销定位问题。这个产品物理上我把它做出来，但是它是不是师出有名，价格是不是让消费者有很好的性价比体验，它的销售通路上如何陈列、如何交互。
所以一个产品要解决市场的问题，解决市场定位的问题，解决产品设计研发的问题，同时也要解决渠道营销的问题。做产品，产品经理是非常稀缺的资源。一个产品经理实际上对整个商业的全业务流程和全部工作知识要能够通晓，知识要足够丰富，对很多工作要有经验，同时要有很强的组织能力、消化吸收和整个整理判断的能力，这样才能够做好产品。这是我们的方法论。
我们现在做的黄骅冬枣在沧州，这个地方我们的供应商一年收8000吨原料，他们总产量是8万吨。其实这个产品我们从2006年就开始做，真正上规模要到2011年，这个产品我们把它做活用了5年时间。现在很多人做产品就很着急，希望一炮而红，都在讲爆款，其实现在互联网上的爆款没有几个，都是价格血战出来的，真正是有功能性创新、有体验化又有美学的创新，其实不一定追求快速成功，特别是做产品。因为做产品有N多个细节需要打磨，往往急功近利会吃亏的。
2019年，我们解决最核心的一件事情就是做好产品，特别是在我们高端零食的定位下，我们要有更高质量标准，更科学的营养配方，更亲切的交互体验，零食这个产品里面还有非常多的事情要做，就要选那种很挑剔的人，通过无比挑剔和顽固坚持，最后要做出来有讲究的产品。所以这里面不仅到农业环节，它也到工业环节，还有到商业的营销环节，这三大环节，有N多个标准是要进行深化的。以上就是我跟大家简单的做的良品铺子的介绍。
提问一：全渠道
全渠道有五个类型，第一个叫线下门店。第二个叫品牌，比如App、官方微博和微信，这就是你的品牌号，品牌号和你的门店也是不一样的。第三，我叫做本地生活，像外卖就是典型的本地生活，这是第三个类型。第四个类型叫交易平台，像天猫、京东、唯品会等，这些典型的就是交易平台。第五就叫社交平台，所以你把这个分类分清楚更有价值。
门店是基于用户的物理位置和生活目的组成的流量路线，这个特征就是这样。门店的定位是什么？就是服务好这个区域所有的用户。它是服务，它是落地服务终端。你的交易平台干什么？交易平台只能够作为渠道和作为交易。你的品牌号干什么？品牌号一定是对你感兴趣，对你认同的人才进入你的品牌号是不是？所以你做品牌号实际上是认同了你的用户的深度服务关系。社交平台、外卖平台讲的是什么？是用户在本地，外卖平台讲究是你要本地做到最强，外卖的核心是什么？核心是三公里内协同。
所以生意有三种规模，第一种规模叫店圈协同，就是你这个门店的辐射范围，叫做区域协同。第二个叫同城协同，第三个叫全国协同或者叫全网协同，像天猫、京东这种叫全网协同。全网的交易系统就是讲平台就是多边协同效应，首先是双边互动机制，形成多边协同效应，形成网络上的群峰共振，然后是赢家通吃的商业模式。
但是像我们更多是属于品牌，你是属于产品类品牌，不是属于平台类型企业，所以我们的渠道是这样分。我们讲几十个渠道，这个叫什么？这只是我们在IT系统的角度看我们定单的处理源在哪里，我们连通了多少个定单处理源，它是这个概念。但是真正对你的经营有价值的是什么？对经营有价值的是这样的分法。
社交型的核心是什么？是兴趣，是内容，这个消费者在搜索、浏览，在这个里面他的兴趣是最重要的，而不是卖产品是最重要的。交易平台就是卖产品最重要；社交平台内容兴趣是第一位的；外卖平台的方便和快捷是最重要的，它在这个区域里面很被消费者认同，再就是你的服务便捷是最重要的；门店里做好让消费者踏实可信赖是最重要的，所有的服务你都要在门店，所有对消费者的承诺都能门店一次办、一站办，所以这个全渠道的结构理论，这个是我在2015年、2014年底就提出来的，一直按照这个逻辑指导着我们的团队。
提问二：我在做社区生鲜，做零食这个行业您有没有动摇过？
一般和你的特性有关系，我这个人不是个赌徒，但是我一定会给自己设定底线。比如我要做个事，我有100万，我这个人没有到100万的最后一分钱，我就还会干。没有到山穷水尽的时候，想都不会想失败，我就应该想怎么成功，对不对？作为创业者应该干净利落在决策上，定了的东西，一切困惑、一切困难都是要你面对，你必须给自己结论，必须给你自己原则，你不能说无限亏下去。我当时就跟我老婆讲，我说你放心，我这个人把钱亏了，不会跳江也不会跳河，我有多少钱，我亏完了就不干了。人生其实就是一个过程，这个过程里面无论是成功和失败，你都要保持你的这个过程是心情愉悦的，不给自己加太多无谓的心理负担。
现在做社区电商有很多人做得非常好，而且增长非常快，月度复合增长120%，不得了。上个月我听一个朋友讲，有成立两年时间做20多个亿的几个企业，速度很快。社区生鲜尤其是是叶菜，能够补充叶绿素，对人的皮肤、对消化系统是非常好的，我们中国人离不开。叶子菜是每天都要买的，是非常高频的单品，所以我觉得做这个事情大有可为，关键是你怎么做。
任何事情我觉得360行都有成功的，但关键是成功的是不是你。我经常跟我的团队也是这样共勉，我说这个事情，你可以成功，别人也可以成功，如果你今天不成功，说不定五年之后别人成功了。根本的问题不是这个事情能不能成功，这个事情一定能成功，关键是成功的是不是你。其实创业的成功是一种偶然，这个偶然的里面确实存在着运气问题，当然另外还有一个必然，你是不是真的深信不疑，你是不是愿意真的搏一把，在过程中没有任何怀疑。至少我对做零食是无比热爱、无比坚信、无比坚持。我做企业老大就是你们任何人不干，我都可以干，这是你立在这里的底线。你都不想干了，你都会发现你的副总们各怀鬼胎就来了。你做老板的，你生意做坏了没有人怪别人，都只会怪你一个人。
我觉得作为创业者，要不断想怎么能够成功，成功多么美好。同时你也要想，失败了你将会怎样。你把失败想的越清楚，其实你就越用心，而且你能够找到这里面的度，你做了更充分的心理准备，这也是我们自身的修为成长的一个过程。面对它，所有的东西都面对它，无论是我要设想好的局面还是最坏的局面，你都要去想它，你要把它的场景画面想出来，这是不断能够强化你对这个事业的信念感，深化对自我的认知。其实自己就是在实践过程中不断的磨砺提升的。
【分享嘉宾】良品铺子副总裁周世雄数字化分享
首先非常欢迎大家在今天这么一个神圣的节日——女神节，光临我们良品铺子。
我昨天刚看到一个段子，有问丘吉尔你去演讲2分钟，需要准备多久？他说需要准备15天。演讲5分钟需要准备多久？他说需要准备一个礼拜。他说演讲一个小时你需要准备多久？他说不需要准备。今天杨总的PPT非常简单，但是高度非常高，他现在非常专注于产品，其实产品是公司的本质。我今天的PPT比较多，更偏具体业务一些，基本上是我们实际的一些材料，跟大家做一下分享。
今天从前面一个引言，零售行业数字化的特点和发展，这个方面做了一个铺垫，后面重点从四个方面，一个是传统零售我们讲到是人货场，但我们首先讲到我们的渠道，可能大家都比较关心我们整个全渠道的发展。第二个是商品，如何在这个里面构建产品竞争力和端到端的竞争力。第三块是人，就是精准营销，因为良品铺子的会员体系实际上是非常大的，有6000多万的会员。第五块是数字化云内部的运营，业务在线的高效协同，跟大家做一些基本分享。
公司介绍我这边不做展开，目前良品铺子的品类现在有12类，基本上我们是在中国的休闲零食行业中产品是最丰富的。因为大家对零食的喜好，有尝鲜、丰富的需求，这是零食的一个基本特点。所以大家在逛零食店的时候，实际上不是非常强的目标品类，比如你进到一个店里面要去挑，挑选糖果、肉类或者海鲜、饼干糕点等等，它的目标性不是很强，所以我们的品类力求丰富。
一、零售行业数字化的特点与发展
今天的主题是数字化，零售行业的数字化往往我觉得比其他行业的动作要快。因为这是更加贴近于消费者的行业，所有的技术革新和变化首先要满足消费者升级的需求，倒推到上层供应链，比如推到某一个工厂，甚至是工厂里面配套的设备，然后再往上面走，推动整个制造业的发展。
零售行业的发展一方面来自于消费升级，我们说高端化、服务化、体验化、定制化，这是整个大的趋势。
当然休闲零食这个品类本身就是消费升级的产物，大家以前去地摊、去一些小卖店购买零食，后来去大的商超里面买零食。现在有很多专业的零食店，专业零食店从整个品类研发到商品周转，到整个品类的丰富性，各个方面都是要比商超的业态更加专业，所以说这个业态也是消费升级的产物。刚刚杨总讲产销周期现在是21天，这个周期是非常快的。在这里面传统商超可能是40多天，相比之下产品会更加新鲜，更加健康专业。
第二块是技术进步。目前通过大数据与服务，在线互联、数字化等等，倒推整个零售行业发展。其中以大数据为例，从选品到客户，再到客户标签里面的精准营销，包括产品的精准推送、销售预测，实际上都通过大数据的模式来构建指挥体系和运营体系。
二、数字化与高端战略中的场：渠道升级
刚才杨总讲到把渠道分成五个大类，五个大类里面又分了许多小类，五个大类里面有一个叫平台电商，有很多是中小渠道，这是从整个的渠道方来说。包括对应的产品升级，数字化运营的发展驱动。
在这个里面，新零售其实我觉得它从用户端来说是给用户提供更好的体验，从企业端来说是给企业提供更高的效率。在这方面对企业提出很多要求，第一个就是全渠道的会员整合能力，包括单店为中心的数字化营销能力，我们说单店有六线，开发、商品、活动、营运、财务、人事，这一整套六线的管理和运营，能够把它流程化数字化，赋能给加盟或者直营的门店。
企业的发展往后面走，它一定是去中心化的组织，不能全部靠总部、靠杨总、靠VP们驱动整个公司的发展，它一定要找到企业发展的动能，能让一个刚毕业的学生快速成长，这就在于整个平台化的能力。我们的商学院有培训体系，可以进行单店运营、市场活动管理、商品经营的培训，包括从商品的选品到陈列、上架，这一整套逻辑，要把这些武器全部打到单店，真正给单店赋能，这是企业平台的能力。
我们说要重构零售供应链体系，这是以用户为中心驱动的。第一个是全渠道的会员整合能力，因为大家刚刚讲到休闲零食是一是客单价不高，大概是50到100，但是它的频度很高，比如买汽车可能是三年或者五年才去买一次，但是买零食，特别是我们一些VIP会员，每个月买两三次，这个频度很正常。因此在会员的经营方面就非常重要。实际上我们当渠道碎片化之后，当购物场景各方面很丰富化之后，你最终还是要回到人，让人有一贯的更好体验，倒逼整合会员体系。
第二块是我们重构零售供应链体系，是以顾客的场景驱动整个供应链体系。我们从产品研发就是从顾客的场景开始，比如说买零食是自己吃还是与家人分享，还是作为伴手礼。研发是基于顾客场景进行设定的，需求预测也是从顾客这端发起的，后面的定单预测、供应链规划、快速生产和整个交付也是如此，在这里面不断提升我们整个供应链响应的速度，来提升我们整个产品的周转，保证客户得到最好的体验。
还有一块是人工智能的应用，实际上也是对我们提出更高的要求，包括自动化决策、自动化服务等等。其实在这个里面做管理，一是分类，把事情分到不可再分为止，在这个里面再去细化销售目标，就是要把它分解到不同的渠道、品类、门店，包括可比店和新店，分到不同的日常的销售和店均。二就是匹配，把资源能够匹配到最合适的地方去，比如说我将什么商品推送到什么门店，这个本身就是要用到很多智能化决策的范畴。
譬如我们这边有一个儿童医院店，店面积很小只有20多平，但是它每天销售日均是过万的。那个儿童医院周边其实客流不仅仅是武汉的客流，还有武汉郊区的、郊县的，甚至周边的一些城市的，很多小孩子都会到这个地方看病，看完之后小孩子受苦了，父母就去买点零食给安慰一下。
其实不同门店的客群，每次购买的品类实际上是不太一样的，通过大数据算法，能够帮助提供选品的依据，能够把动销做得更快。我上次去山西，有高铁站店，它的水销售就非常快，已经超过我们最高订货批量。这个里面是人的传统经验没法涵盖的。全公司有2096家门店，有1000多个SKU，周转要靠基础运营大数据的体系来支撑。
刚才讲到组织的决策一定是要去中心化的，去中心化是什么呢？举一个例子，有一个客户在我们这里点了外卖，当时他可能心情不太好，在外卖上专门留言说：“请你帮我画一个小猪佩奇好吗？”
其实你会发现我们很多不同的门店，他们经营是各有各的招，但都是以用户为中心的组织建设。上次我去万达那边的店，有个良品铺子的店是在做新店开业，里面是有比较大的优惠活动。绕过来这边还有一个良品铺子的店，我去做访谈，就问你对面的店在做活动，你这个店销售还怎么搞呢？那个店的店长有很多经验，他说我这边也做了很多活动，他从淘宝上买了气球，用气球编小猫、小狗等等，又去买了玫瑰花。他们在内部做了一些宣传，比如每买到58块钱的客单价就送气球，并且能编出比较好玩的东西。
所以基本目标从消费者来说是提升用户体验，从人方面是可识别、可分析、可触达，从货方面，要做到体验化、服务化、高端化，从场方面能够做到更加方便快捷，更好体验，并且是有温度的交互。其实我们有很多门店的店员跟客户的关系非常好，有时候我去门店调研，要约客户做访谈，店员就说楼上有个大爷，现在中午这个时候他孙子在睡午觉，但估计到1点40就醒了，我就可以叫他下来跟你聊天。很多店员跟客户的关系非常好，特别是一些社区门店，他们会有好的上新、免费品尝等优惠活动，都会主动推给相关客户。
作为零售行业，良品铺子既是产品品牌，也是渠道品牌，还是公司品牌。首先讲渠道这一块，渠道这一块其实我觉得良品铺子在休闲零食里面应该是销售排名第一的，我们是连续多年领先于整个休闲零售品类。在这里面它很大的成功在于它能够踩住每个时代发展的节拍，这个是良品铺子我觉得发展起来非常成功的要素。
从2006年开始创业，杨总从第一家门店的店员做起，开始一步一步发展起来。到2011年开始试水平台电商，这个时候开始组建团队做电商。这个点也是给踩住了。从2014年开始做全渠道，包括外卖，包括社交电商，包括自己开发App，到2017年我们拥抱新零售。良品铺子的发展实际上一路走来是能够踩住了每个节拍，这个点是非常重要的。因为流量越往后面越贵，越早进来越好。
良品铺子的渠道有几十个，我们把它归为五个大类，第一个是门店，第二个是本地生活，第三块是平台电商，第四块是社交电商，是以内容、粉丝等运营，以品牌传播、分销相关的渠道。最后一个渠道是自有渠道，就是自己做的App，还有微信的小程序等等。在这五大渠道里面，实际上它有协同的要素，一是会员，二是商品，促销里面包括价格管理，其实我们后面已经打通了整个渠道的订单、库存、物流。
全渠道经营的六大功能价值，第一个是能实现O2O的整个闭环。譬如小程序给门店去引流，门店上面又有相关的云货架等等，它的渠道在这里面实际上是交叉的。在这里面还有产品创新，在App里面跟重度会员能够进行互动，还有一些很多定制化的产品，是通过小程序进行构建的。还有粉丝发展、品牌传播等等，这个是具体的六大功能的价值。
围绕这几个渠道我们大概讲一下，线下门店起源是在湖北，现在已经在全国，湖北、湖南、江西、广东、江苏，还有陕西、浙江等等。线下门店也是在快速发展，前几年门店数保持平均增长率是34%，门店的营业额平均增长率是20%以上。在门店里面其实也做了很多相关探索活动，包括差异化的产品促销，比如说要推相关的99个月光族和妈妈的囤货节。这样在里面做情感与场景的锁定，去推广整个营销的活动。全年的整个营销节奏，都有相关的场景活动。
从电商来说，我们2011年开始试水电商，2012年成立了独立的电子商务公司，当年网点销售1500万，2013年增加资金投入，建立仓库，提升物流服务质量，当年完成销售是8000万。
2018上半年集团实现销售收入31亿元。良品铺子从以前做线下门店起家的企业，到现在平台电商销售能够超过40%。我们总结出来这么五个突破，第一个就是全渠道的零售模式，第二是品牌的互联网营销，在2018年年底做了品牌走向高端的战略转型，签了包括吴亦凡、迪丽热巴，联动了硬广到软文，到微博包括KOL粉丝，一整套联动在做这个营销。
我们也做了很多影视剧的植入，去年其实也做了将近有10部剧的植入，保持这个品牌的形象度。
第三块是产品的创新和品质的升级。这个今天杨总讲的比较多，我这边就不细讲了。第四块是高效的物流体系。这个也做了重兵部署，今天下午大家可以去良品一号去参观。还有一块是互联网信息化技术的应用，这一块因为也是从2014年上ICP，投了好几个亿支撑整个数字化的变革。这五个方面应该是支撑了平台电商快速的增长和发展的五个核心的引擎和动能。
2018年3月份开始，我们启动了小程序这一块的工作，这个工作也是在快速推进。去年做了礼品卡、外卖、会员卡、拼团等等，最后整合到良品铺子。比如说拼团这个模式应该是在2018年7月份上线，上线5个月，拼团走的那个券在108万张左右，最后给门店带来的销售额超过5000万。
还有良品App，现在把真正对良品铺子非常忠诚的会员逐步沉淀到这。因为App完全是企业自有的这么一个社区，在这里面有给会员的权益落地，包括还有各种积分的兑换，去做很多异业合作去强化积分价值感，强化对会员的运营，甚至还有一些美食社区会通过良品App联合打造。
在App端，2018年日活超过11万。我们很早就建立了一套OMS，即全渠道的定单管理中台，不管是天猫的还是京东的，还是唯品的，或者B2B的定单等，都能够进行很好的支持，进行整个定单的调度，包括跟库存中心、会员中心、促销中心，还有跟相关的ERP等等全部实现打通。
三、数字化与高端战略中的货：端到端竞争力
在这个里面从产品研发上来说，围绕着客群，围绕着场景，比如产品是用于出游、分享、即食还是待客。
高效的物流体系，这个实际上也是花了很多的代价和精力来做仓库布局。从中间仓到区域仓到门店，整个的库存周转是21天，我们给很多门店一天一配。下午大家可以在良品一号看到非常智能化的一套体系，我们引入了质量设备，在休闲零食里面建立了第一个国家实验室，得到CNAS认证的，包括引入日本的电子舌，也是世界上唯一的一款可以同人类味觉感官相匹配的仪器，刚才说的酸咸苦涩鲜等等口味能够全部量化。
具体运营方面其实讲几个点，第一个是基于用户的大数据，针对不同用户群体的千人千面的产品的陈列方案，基于对用户的识别，给出更加有场景化的产品陈列，提升整个产品的定单的转化率。譬如说有熊孩子的零食，这边叫剧有味，对一些喜欢追剧的人群，这边是闺蜜小时代，闺蜜或者是在闺蜜里面分享的，还有全家出游时光，这是根据用户画像来给它做千人千面产品的展陈。
根据用户的浏览和内容偏好数据分析，不断推进产品内容化的透出。以前产品更多的是产品的一些功能、产品的本质介绍，但是现在会更多把产品做成内容化，比如说跟闺蜜的分享，办公室必备的这些小零食，享受休闲的出游时光，把产品做成小包装等等。这样是把它从产品的内容化到口碑化，基于用户的口碑形成素材，素材了之后再根据图文、视频和直播，投放到公域和私域，提升整个有效的这种产品的展陈和产品的整个的转化。这是在产品的内容化方面。
第三块也做了定制化的产品，基于App里的忠诚会员，做了会说话的星空棒棒糖，它能够通过手机去扫描，会播放不同音乐、不同心情等等，跟它进行互动。
在供应链方面也做了相关智能预测。其实智能预测包括很多，一个是到门店的销售预测，一个是到商品的到每个SKU的预测，形成补货，在整个高效供应链体系里面构建了这么一套体系，目前的这个主旋律应该通过大数据不断去优化，比手工有大幅度的提高。
在这个里面，我们也通过很多项目，譬如产销协同项目，从年度到季度到月产销，到周产销，现在是落地到整个周的产销协同，来拉动前端的销和后端供应的快速的供应关系。在这个大的产销协同体系里面，导入了相关的销售预测，包括数字看板这些基础的能力，包括计划模式的优化和变革，来更好提升产销周期的缩短，减少断货率，减少库存周转天数。
产销协同是国际先进企业都有类似的相关标准，从品类的销售预测及资源观察会，还有渠道的销售预测会，到整个供应的观察会，到产销协同会，最后这个是预产销协同会，到最后的产销协同会定稿。这个会议在良品铺子实施的时候，也做了很多的简化和优化，基于实际情况基本上归纳为三个主要的会议。通过整个产销协同的运转，其实在里面的整个指标改善还是比较明显的，包括断货率降低了50%，库存周转天数也是在逐步下降。
四、数字化与高端战略中的人：精准营销
我们后面最后讲一下数字化与高端战略的人，就是精准营销。精准营销其实我们也做过很多环节，这次讲几个具体的案例。这个案例是和阿里的合作，推整个智能导购。
良品铺子做什么事情都是非常快，当认准了这个点，就快速推进。520的时候在长沙的门店应用与持续跟踪，618的时候开始在全国范围内开展智能导购，一是拉新，二是启动内部会员运营的调整和梳理。十天就完成了会员招募60万，其中新会员有32万。良品铺子8月28日是十二周年店庆，通过智能导购在全国以门店周围一公里为半径，圈了100万的会员，当时因为这个数字还不算太多，阿里的功能当时也在试水。在这个里面有30万人阅读，1万人到门店消费，人均客单价是普通客户的2倍，最终完成了销售增量100万，为普通短信的营销转化率的30倍。通过智能导购，用户端是钉钉，消费者端是手淘，通过这么一个链路来做的推广。
通过这些工具，提升了门店和客户触达的通路，以店员为例，店员通过微信、通过智能导购，更好服务于周边客户。有一个客户到当时的店里面，看到店员在那边一直忙碌都没有吃饭，就主动给他点了外卖。
还有全域的精准营销。良品铺子在影视剧植入方面比较多的，这是去年做的《烈火如歌》，很多人说良品铺子这个名字取得现代剧也能用，古装剧也能用。当时我们使用阿里的精准营销工具，在微博和淘宝定向看剧人群，进行广告投放，影响的购买人数是168万，带动相关渠道销售是8420万。影视剧IP定制的单品冻青梅，同期活动数据对比日均销量有大规模的提升。在这个里面实际上有品牌投放，到转化，到整个购买的完整链路。
还有一块就是在会员分群的精准营销方面，实际上这个也是从会员的一个全链路周期管理，从他的兴趣到店、浏览咨询、加购物车、购买支付、售后评价到复购，到成熟、衰退、睡眠等等，从客户的整个全链路里面来看，如何去培养，如何去将客户从新客到老客，到粉丝，这个整个过程当中形成整个忠诚会员的养成计划。在这个里面，也通过大数据，通过和会员团队一块在这里面研究了大量的模型。
比如新会员进来，在45天之内去强化品牌印象，推荐相关高复购的产品，通过一些高满意的产品，让消费者产生认知。针对老客，通过相关权益，相关的促销活动等等，给用户进行推送。这是在客户的转化方面。
再举一个例子，去年推一款产品叫噜辣杯，是冷吃的串串，在世界杯期间推的。当时在找人群的时候，通过标签圈起来一群人，当时选的是曾经购买过良品铺子桶装面的这部分客群，第二个是喜欢吃辣的肉类的人群。针对这些潜在客群，我做相关营销内容的触达，通过相关券或者相关试吃，引流到店形成购买，逐步建立这种产品体验，开始让它变成日常的经营活动。新品首发、店庆，包括很多活动都是和粉丝做经营。新店开业之前，基于线上线下整个全渠道的会员做了相关营销触达。
目前的会员总量超过6000万，里面7%的黑钻会员贡献了40%的消费。这些高等级会员是良品铺子的宝贝客户，要更好给他们提供相关增值服务。在这个方面我们今年还有比较大的项目就是在做会员中台，在以前的CRM和平台基础之上，围绕着用户的权益中心、卡券中心、积分中心整合出来的会员中台项目，可以更好支持整个前端渠道的各种玩法。
五、数字化与内部运营：业务在线高效协同
钉钉去年实际上也推了，可以实现全员全部在线，上万名员工到门店，到总部职能，到各个店铺都在线。在线之后大家所有的业务沟通，包括一些分享，都可以通过这个群进行。门店在早晨上班的时候把店务准备好，就会做相关的精神面貌拍照分享。
我们还把整个协作在线，包括协同办公、人事相关的处理、还有员工岗位培训、培训观察，以及问题协同处理，全部快速进行在线。当所有业务在线，员工有能力我可以进行观察，有问题能够进行快速反馈。
我以前做过管理咨询的，以前给好孩子做咨询的时候，其实也碰到过类似的问题，很多经销商都不太满意。刚开始花了很多时间去教育，后来把所有的问题梳理出来，有13个大类，有300多个小类，有些是仓库的问题，有些是物流的问题。再把每个问题归到总部进行对应处理流程，有责任部门处理标准。对没及时处理的问题要进行跳闸，比如说一线就跳闸到部门长，部门长跳闸到你的VP，VP就会跳闸到老板。每跳闸一次，前面这一级就要有相关的副经理做相关的统计报表，确保对终端的服务能够高效、准确满足一线的声音。在这个里面通过一线倒逼整个后台，通过这一套流程，通过这一套跳闸机制，确保总部到门店的协同能够高效。
最后举一个例子，这个例子实际上就是讲整个运营体系。因为运营体系总结出来10个要素，叫预时差的预体系，从预算、预测、实际，到显差、到关差、到执行、到考评，这是一套完整的预体系。我以前在海尔也待过，海尔里面做的一套基本体系，事先算赢，事中调赢，事后双赢。
譬如说要做活动或者地推，把这个活动排布到位，事前算赢，事前整个要把它排布到位，事中调赢，事中要通过显差不断的看问题，事后双赢，就是事后企业能够达成目标，员工能够达成薪酬。这个实际上是构建的一整套运营体系，这样的话在整个的业务中心所有的会议，从这个月到下个月会议怎么排布，都是有明确的要求和标准。通过手机端可以看到一个汉口分公司所有的当日和本月累积的销售情况。
基于这个销售情况，下面有层层的解开，有雷达图、杜邦图，比如说我看到这个店铺，把杜邦图解开，看它的客单数和客单价，它的客单数是远远超出目标的，是因为这个月做了外卖活动，于是客单数有大规模提升。客单价还不够，主要是新品客单价比区域平均值略低，那说明新品没有出样或者出样的位置不对，你可以把它进行钻取，定位到它具体的问题，帮助门店进行解决。所以使得总部能够穿透到每家门店，当然总部不可能关注到每家门店，会做一些排名，把一些重点有问题的门店给浮出来，帮助做管理。
再有我们把雷达图做了变形，从某方面对这个门店所有要素做一个评价，对门店的整体、渠道、商品进行分析。商品分析里面有5个指标，它前面标红的有3个指标，这3个指标在这边是有问题的，点下去能够看到具体的问题点在哪等等。这个基于它的能力，关联到云学堂这套体系。这套体系实际上大的层面是来源于整套预时差规则的运营体系到里面的显差、关差，到这套体系来拉动整个的卓越运营。这是前面讲基础的一个环节，就是刚刚讲的这套运营体系。
这套运营体系完了之后，其实效果还是比较明显的，现在门店的预算达标率基本上都是在98.5%以上，这是销售额，一般都是在98.5%到99.5%以上，这个空间。基本上预算排完之后都能很好的完成，它就来源于每月这么持续往复的事前算赢，事中调赢，事后双赢，这整套的运营机制和显差机制。并且现在把这所有的显差、关差能力全部打到每个分公司，打到每个门店，店长具备这个能力，他能够自己去找差，帮助总部给他相关的预案和方案，这样的话真正能够组织去中心化，靠平台支撑这么多员工在这里经营这家门店，这就是想达到这种效果。
今年进一步激活组织，把这种组织的能力、权力下放，给他们做相关赋能，让用户能够更好在这个上面进行经营。这个往后面走就是良品铺子变成一个更加高效的创业平台，一个店员只要上到良品铺子这个平台，他的效率和客单价就会比其他平台高，他去其他公司可能做不好这么高的业绩，这个是平台的价值。
所以做一下小结，良品铺子的数字化也不是一蹴而就的，从这个里面我觉得大概分了四个阶段，从2008年到2014年开始，这是一个独立系统的构建阶段，构建了ERP等包括办公系统等等。
2014年到2016年是全渠道的智能平台建设，这个里面倒是花了很大的代价，因为整套的SAP在这个阶段做了上线，包括物流等等，这个当时是信息化建设的一个高峰期。2014年到2016年，这个里面投入了几个亿。
2016年到2017年是IT与业务的融合阶段，当时是启动了BTIT的项目，其实到这个阶段发现，整个系统搭完了，这个时候技术要跟业务做进一步的融合，当时跟IBM推动了这个BTIT的项目，这个流程和IT的融合，包括启动了BM项目，整个战略规划这种项目。我因为以前也是做管理出身，所以大家进一步的强化了技术和管理的沟通和交流。2017年开始做整个数字化的转型，这个里面当然还有很多的业务在线。
当然我觉得今年要把整个的基础和整个全渠道构建起来。这是整个大的一个框架。员工门户、加盟商门户和供应商门户，这三个门户今年也会再做一次升级，更好支持加盟商，更好管控供应商，给他们供应商提供相关的增值服务，更好的给员工提供业务在线、管理在线、沟通在线这样的一个基础的平台，把整个中台和后台组织的赋能全部推到员工端。前面支撑层就是客户中心、定单中心、营销中心、库存中心支持。
最后从整个全业务的价值链的数字化转型，当然也是围绕着一个是大中台，中台建设在今年里面会进一步的强化，今年以会员中心和营销中心来做进一步的构建，来夯实整个用户营销的核心能力。后台系统，就是商品管理系统、供应链管理系统，这是整个基石，在这个基石之上，围绕着整个数字化，用户、品牌、产品、商品、渠道开发、渠道运营和组织管理去做数字化。刚才讲到的组织管理，比如说从预时差的运营体系到显差、关差的赋能体系，到员工的在线工作的协同平台，能够把这个组织给它在线化，给它整个运营能够高效化。
在整个产品企划方面，从销售预测，单店的商品配置，精准推荐，商品推荐，能够把它这种模型数字化。用户到门店里，门店会给他打标签，员工给客户商品推荐也会有标签，包括时令、节假日都是在整个大数据的标签给它做精准匹配。
这些是整个的经营层面工作，我这边的分享就到这里了。
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