有一种观点认为，要完成一种任务，需要知识（Knowledge）、技能（Skill）、态度（Attitude）三种元素，这就是KSA分析法。望文生义，我们很清楚这三种类型的要素指的是什么。
大多数工种都包含上面三种要素，不同工种侧重点有所不同。中餐大厨靠经验吃饭，显然这种工作的重点是技能，手艺类工作大多都是一种技能，获得技能的方法是长期训练。一些专业性非常强的工作如程序员，绘图设计师，会计等主要靠专业知识吃饭，大学理工科教育主要传授的是知识。有些工作专业性不强，也不需要特别的技能，工作态度是区分优劣的主要指标，如小区的保安、送外卖人员，出租车司机等。
而销售工作需要的三个要素比较均衡，它既要求销售员要有积极的心态、很强的抗压能力，也要具备处理人际关系的技能，还要对所推销的产品、竞品非常了解，灵活运用。所以，要想做好销售，铁人三项都要做好。
由于各个行业、各公司销售的差异性很大，在实践中学习是提升销售能力最有效的方法。很多企业忽略了在实践中精进、提高，很容易遇到增长瓶颈，无法持续提升能力。
华为销售实践是非常注重积累和相互学习的。
我在华为的第一份工作就是产品销售部，公司在各个省都有办事处负责销售，我们则负责推广新产品，就像现在会销的销讲人员。
当研发把产品做出来之后，会给我们准备一套基本销售材料，如产品的特性、宣讲用的PPT材料等，我们对材料进行二次加工、美化。办事处联系好客户之后，我们去宣传、交流。在实际交流中会越来越贴近用户需求，不断的改进交流材料，总结出能打动客户的卖点。
当部门里宣讲比较好的人去客户那里交流时，公司要求临近省份的产品推销人员现场去听课，可以学讲解PPT的方法，同时熟悉了用户需求，用户反馈。
当时我们每个月都会集中在一个地方进行部门培训，分布在各个省的人员和总部人员聚集到一起沟通、学习、现场进行宣讲训练。这种活动也加强了部门人员的关系，对形成有力的作战部门很管用。
这种活动表面上劳民伤财，成本非常高，而且没有立竿见影的功效，从事后结果来看，这种训练非常有用。在苦逼死磕阶段，增长总是缓慢的，一旦进入良性循环和势能销售阶段，势如破竹，销售收入巨大。内部训练花费的金钱和精力是非常有效的，战斗部门可以较快的促进销售阶段的跃升。
销售中取得较大的突破，有较为成功的案例，我们会现场组织客户介绍经验，扩大影响力。同时部门销售会议会分享成功经验，分析项目，销售人员在具体的销售案例中相互学习，快速成长。
内部培训主要是让营销人员多掌握产品知识，提升宣传能力，掌控项目的能力。可以通过PDCA四个步骤进行。
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法，是质量管理的基本方法。戴明环在战后日本推广，推动了日本精益改进的管理思想形成。日本产品迅速提升质量，短时间实现了经济腾飞。
PDCA是一种改进的步骤，简单、实用。销售过程用PDCA方法改进也很好。
所有的销售都要做计划，要执行。大多数公司营销在战术上缺乏有效的检查、调整环节。战略上不知晓自己的做法有啥缺点。不改进、无提高，如果整个行业在营销能力上都在改进，不改进的公司就被淘汰了。
一般公司计划拍脑袋，执行靠感觉，检查走过场，评价拍大腿。秋后算账是没有用的。
华为公司把销售过程分成四个步骤：目标制定，充分沟通，上下达成一致，具有很强的刚性。在执行过程中纠偏和辅导；依据事实作出公正评价；提出促进与改进意见。
大的营销管理一年有四次，1月制定计划，4月中期审视，7月阶段性评价及调整，10月中期审视，12月年终评价。每个月例会要检查、汇报主要销售完成情况，申请所需资源。
销售团队多长时间复盘一次视行业特点而定，视销售性质而定。华为公司2B业务以大型项目为主，项目周期长，过程管理就不太密集。阿里在将近20年前搞地推销售时都是短平快的小项目，每天都要陌拜、总结、分析，以便第二天再去拜访。
PDCA的重点是让成功者讲述他的做法，因为分享是人的天性，通过比较成功操盘方法的分享，成功的方法就会在组织中沉积起来，先进带动落后，很快就成为团结的、有战斗力的组织。
随便观察一下你的同行，会发现不同公司销售方法也有很多区别，也就是说每个公司在营销上都有自己的打法。营销是一项缺乏专业性但很难的工作，用改进法逼近最优解是这类问题通常的方式。
销售的成败来源，可以分解成三个层面的问题。第一，销售人员操作方法，从拜访客户、宣传产品，到商务谈判，2C行业则是如何搞流量，如何搞代理商等。第二，公司的套路，每个公司都会积累出自己的做法。公司套路之间优劣差别就比较大，公司的套路靠积累，靠有管理观念的领导想象，靠向优秀同行学习而来。第三，销售战略，包括竞争策略、战略投入、波段操作等等。
看看过往众多的成败案例，基本上是战略第一，套路第二，技能第三。
比如：长虹当年率先发动几轮价格战，一举奠定了电视机市场老大的地位，后发先至，后来又因为囤积显像管失败一蹶不振；联想策划出“双模式”挡住了戴尔的进攻；百度地推方法赢了谷歌坐商的销售模式；华为变化多端的饱和攻击总是能够有效的摧毁竞争对手，就算情况暂时不利，也能反败为胜。
从实际执行的顺序上说，重要性排序则是技能、套路、战略。所有的销售都是一单一单的做起来的，即使到了势能销售或者互联网自销售阶段，也是从苦逼死磕做起来的。德鲁克说过一句很帅的话，营销就是让销售成为多余。在本专栏中，营销和销售是一个意思，德鲁克说的“让销售成为多余的营销”，本专栏叫做“势能销售”。
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