许许多多的东西都是通过代理销售的，代理是销售中最常见、最复杂的环节。各行各业的代理功能差别很大，有没有一种办法把代理的作用大体上说清楚？
有，就是用VIB模型。
代理并不创造直接价值，一个工程项目，甲方通过代理购买了乙方生产的东西，就物品而言，与甲方从乙方直接购买是相同的。
代理的价值在于信息沟通和建立甲乙双方的信任。
所有商品的交易都可以被VIB三个要素覆盖，不多也不少。所以，销售中的组织结构和部件都是实现VIB的一种设置，唯一的衡量标准就是这种设置是否合理？是否有最大的效能，最低的成本？
1.要不要用代理？
大大小小的公司都经常有一个困惑，我的产品销售到底要不要用代理？小公司有这样的困惑，大型公司也有这样的争论。就像上一节课讲的，一个公司可能开始用代理，后来又开始直销。
由于代理和原厂商是不同的利益主体，它们之间是一种即合作又斗争的关系。到底要不要通过代理销售？有两种途径回答这个问题。
第一种方式就是按行业规矩来看。每个行业销售模式都经过多年的演化，尽管其中的逻辑不一定能说清楚，但存在即是合理，是较为优化的结果。
第二，从逻辑推导上看，目标客户数量少，而且非常明确的情况通常采取直销模式，客户数量众多，或者客户比较稀疏的情况通过代理销售。
一件事情，企业自己可以做，也可以通过与其它企业协作来完成，到底哪种方式更好？
1937年，27岁的罗纳德·科斯写了本科毕业论文，名字叫《企业的性质》，探讨了企业为什么存在，它的规模边界怎么界定的问题。这本薄薄的小册子成为这位著名经济学家最重要的成就之一。
《企业的性质》所发现的原理也比较简单，企业为了得到某个要素，可以自己组织人去做，也可以从外部购买。自己组织需要包括管理成本在内的各种成本称为“组织成本”，从外部购买也需要各种费用，加起来叫做“交易成本”。当组织成本低时，企业会自己组织生产，当交易成本低时，企业会从外部采购。
这个道理很明确，很好，在现实中，却无法通过会计定量核算。所以，企业总是存在自己干还是采购的纠结选择。在销售环节中，则是直销还是代理的问题。
一般而言，代理销售由下面一些常见的方式降低成本。
a) 销售多种产品，形成集约效应。零售商品如超市和零售商店，工业品如系统集成多家设备。
b) 代理商的工资，人员开销更低。如果放在原厂商，存在一个锅炒两样菜的问题，不容易管理。ICT行业的代理通常都有这个因素。
c) 代理商有难以替代的信任优势，通常项目代理都是这种情况。
d) 代理商能够给顾客提供更精细、更贴身的服务。
代理与直销相比，不容易管理，有些需要代理参与制作的产品和服务容易滑坡，不容易保证品质的统一。
实际运作中遇到的问题非常具体，并非科斯定理或者上述几个条目可以解决的，这几条是思考代理问题的基本框架。如果一个代理商无法提供上述任何一种优势，并且也没有发展一种或几种优势的趋势，通常都不会成为一个好的代理商，即使成为了代理也是一个短命的代理。
组织的进化规律是无法创造价值即无意义，长期地看趋于消亡。
从最粗线条的道理上说，代理是沟通买卖双方信息的桥梁，也是建立双方信任的渠道。往细里说，则因行业而异，在一个行业、一个公司中，也有不同种类的代理，在不同阶段，代理的作用也会发生变化。
尽管没有人通过科学手段去证明企业“初期靠销售力，成熟期靠产品力”这样的规律，但一个普遍的现象是：很多行业的公司开始靠代理打开市场，洗好盐碱地，然后把代理踢开，直接销售。
很多小厂商、新产品或者一个大公司的新业务都希望通过代理开拓市场，但弱势产品找代理也是很困难的。产品一旦成功之后，积累的声誉、品牌归原厂商所有，也就是说原厂商预期会获得后期较大的利益，所以，前期尽力扶持代理是合理的。
许多厂商没有领悟这个基本的道理，通过代理销售只是一种愿望，却不去落实对代理的扶持。瘦田无人耕，耕肥了人人争。代理一般不会给厂商洗盐碱地，这很合乎商理。华为是一家大公司，有比较强的可信度，华为一搞手机别人就代理推广？不可能，你可以给代理发几块牌子，代理不会因为有牌子就去真心帮你卖货，都是机会主义心态。直到华为做出了一款畅销手机，加价都买不到，代理尝到了甜头，就真心拓展华为手机销售了。
2. 代理模式的创新
这样的情况是常见的：你的企业处于开疆拓土阶段，有资源、有能力的代理商被行业大佬垄断，垄断者通过二选一轻易威胁代理商远离你。龙头老大市场做的好，各个环节都有钱赚。
这种局面，你如何突出重围，发展处自己的销售体系？
2003年，华为与3Com成立合资公司，主攻企业网面对的就是上述情况。市场被思科牢牢控制，思科创新性地发展了营销、代理体系，构筑了坚固的壁垒。在其发展历史上，击退了3Com（发明了以太网）、IBM、DEC、Baynetworks、Nortel、Lucent等一系列重量级的公司。
单纯的模仿思科已经无法突破市场，中国企业营销最有效、最常用的价格战策略并不能在这个市场中奏效，许多低价进攻这个市场的企业都败下阵来。
华为的方法是亲自上阵，派出数量较多的强力销售队伍直接攻打企业网市场。但由于这个市场极其分散，采取纯正的直销模式是不可能的。华为的做法就是更深度地接入项目，一部分项目打下来之后交给代理去做，让代理得到实惠和好处。前面我们已经说了，让代理商给原厂商洗盐碱地不现实，也不合理。
一个项目的成功销售，都是多种因素促成的，有原厂商因素，也有代理因素，厂商用的力气多，代理就比较省力。
后来，随着实操项目不断地积累经验，不断调整，厂商和代理商的界面越来越清晰。
一般而言，大型项目中采购方有设备使用者、技术把关人员、项目决策者等角色构成。华为主攻技术负责人员、中层影响者，代理提供项目信息和高层关系支持，华为负责各种活动提升品牌影响力和品牌价值，代理负责具体环节和事情的操作。
华为品牌虽不及领导者思科公司，但营销投入比思科大许多，这样让代理做起销售来就更省事，项目成功率更高，代理也越来越愿意和华为合作。后来，华为把这种打法叫做准直销模式。凭借这种打法，六年时间，华为销售额从6亿增长到80多亿，占中国企业网络设备市场半壁江山，与思科抗衡，这是与思科二十多年竞争历史上，硕果仅存的案例。
华为准直销模式是一种修正式的创新，重新规划了厂商和代理之间的界面。厂商投入比传统代理模式要大，高强度营销带来的好处就是进攻性强，善于攻城拔寨，更利于厂商洗盐碱地。这种打法后来被许多其它行业的效仿，效果非常好。
但在企业网设备行业，后来者再模仿华为的准直销模式，就不像华为一样有效。因为市场已经被华为深度开发，找不到更有效的模式就无法获取更好的资源。这是营销创新特有的利益，营销创新不是一句口号，好的营销创新结合公司独特的资源禀赋，和时机密不可分，此时可以，换个时机就无效。
3. 代理的价值拓展
原厂商和代理之间是合作博弈的，最佳模式是双方找到各自的价值，并按创造的价值分配利益。短期和局部代理商有可能因为各种原因获益，长期地看代理商必须找到其价值才能存在。
在竞争性的市场中，厂商希望通过代理模式迅速扩张，覆盖更广泛的市场，获得更多的客源，通过代理，缩短和用户之间的信任距离。代理可以以更低成本，更精细化管理末端销售和服务。
代理一般由独特的客户关系或者某种独特的资源切入，要想长久生存，必须找到自己独特的价值，比如发展更精细的服务能力。
用VIB方法论看代理，能够比较清晰地看清楚代理的作用。如果不能创造服务价值，只能在信息传播和获取信任方面发挥作用。在某个行业，互联网如果能替代信息传播的作用，那么长期看，它将使该行业的代理商消失。最典型的案例是机票、火车票代理销售网点基本上被互联网直销票务摧毁。
有一些行业，表面上代理主要是信息中介，互联网声称将摧毁这个行业代理的存在，事实上，代理还起着获得用户的作用，这时互联网就无法替代。搜房网1999年就成立了，当时房地产行业和互联网行业刚刚起步，这么多年过去了，搜房网发展得很一般。
比搜房网还晚一年的房地产中介公司链家采取传统的店面销售模式，其交易额已经突破万亿，比搜房网大太多，这个对比案例说明了一个很重要的问题：有些交易，如果互联网提供的信息无法达到让用户信任的程度，互联网就很难发挥作用。房地产交易数额巨大，用户需要看房，反复比较、斟酌，极其慎重，这时仅凭互联网信息是无法做出决策的。这是房地产中介主要以地面连锁而不是网络方式扩张的根本原因。
我问过好几个行业的代理，我说你们想过没有，你们干这个活凭什么挣钱？很多人说靠信息不对称挣钱。其实，这种认识是不对的，很多情况下代理挣钱并非仅仅是买卖双方的信息中介，而是信任中介。更深刻地认识行业的本质，有助于调整努力方向，从而创造更大的价值。
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