“特定的战术必定要适合特定的历史时代，如果新的武器出现了，则军队的组织形式与指挥也要随之改变。”
上面这段话是伏龙芝军事学院大门上的话。
稍微改造一下，它也适合营销。营销组织是实现营销目标的机构，怎么设置营销组织也是关键问题，组织是目标的衍生品，任务想清楚了，组织也会自然产生。
从本节开始，本系列专栏剩下的部分，将着重来讲营销组织与管理。
如果说，所有的营销都在干确认价值、传播信息、取得信任三件事，那么，营销的组织结构必然要围绕着这几个基本目标设置。
任何公司，最初的销售组织中，只有销售员一职，大家去跑项目，找客户。随着销售的进展，就会逐渐演化出一些职能性需求，如2B业务通常会有安装、维护设备的需求，2C业务会有宣传方面的需求。当这些需求比较普遍时，产生职能分工，形成新的部门。
仔细观察就会发现，同一个行业里，各家公司的销售组织只是表面上相似，各组织执行的具体任务却有较大的差异，谁的组织分工更贴合产品销售所需元素，谁销售就更好。在一个行业中，销售也具有丰富的多样性，简单地参考同行的组织结构与组织方法并非上策，销售的组织方法不但要知其然，要做到知其所以然才能优化。我举几个例子说明这个问题。
1987年创立的华为很长时间只卖电信设备，从代理起步，逐步自己研发产品，不断扩充产品品类和客户。尽管电信设备行业有很多样本可以参考，但当初只是一个小公司的华为，照抄摩托罗拉、阿尔卡特的方法并不合适。起初销售就是派销售员到各个省当“省长”，负责拓展本省的业务，说是“省长”，其实经常是光杆司令，搞客户关系、讲解产品、协调发货、安装等一肩挑。
随着销售规模的扩大，华为销售内部才开始职能分工，首先于1992年成立了设备安装服务部门，称为“用服”，即用户服务部，这一年华为销售额突破1个亿。后来发现销售电信设备给用户宣传产品特点、包装卖点很重要，1993年，就成立了产品行销部，这一年销售额达到4.1亿。
如果用踢足球来打比喻，可以把产品行销部简单理解为球队里的“中场”，它是组织进攻（销售）的部位。
华为公司包括老板在内，都没有在大公司历练的经验，由于心中有管理意识指引，自己发明了很多组织和管理办法。
这里我跟大家说一个重要的规律：当公司成立一个部门之后，这个部门倾向于找到更多的事来做。所以，成立组织、部门这种事情不要等着想很清楚再去搞，大致有一个任务，一旦成立部门、有岗位之后，人们为了建功立业，自己会想办法找事干，组织就逐渐丰满完善了。
产品行销部成立之后，除了讲课、搞技术推广，类似于现在的会销，还能干些什么呢？有人反复看菲利普·科特勒的《营销管理》，根据4Ps体系，华为在4P基础上加上一个Plan，每个P下面又规定了可执行的具体任务，形成所谓“五环十四招”，这个在第一章"江湖人称“九招制胜”的华为销售心经"https://www.huxiu.com/article/243289.html 已经讲过了，大家可以回顾一下前面的内容。
产品行销部这个组织在华为产品销售中发挥了巨大作用，虽然同类企业也有相似的组织结构和职能，但华为的行销部功能不断演化，极大的促进了华为产品销售和满足客户需求。华为的产品行销部至少有四个重要的功能：
第一， 更高强度的推广产品，制造产品卖点并传播。虽然客户经理也可以推广产品，但组织的专门化有助于提高强度和质量，另外，在产品种类非常多的情况下，每一类产品由专门的人推销就非常重要。
第二， 做好新产品推广，是洗盐碱地的责任部门。公司发展会经常推出新的产品品类，按着一般规律，新产品问题多，用户接受需要时间培育市场，在华为培育市场这个过程叫做洗盐碱地，意思是把盐碱洗了之后才能种庄稼。显然，洗盐碱地是费力不讨好的，拓展市场很费劲，预期销售额小，售后可能麻烦多，这会让销售老鸟不爱卖新产品。
产品行销部就成了新产品拓展的责任部门，你只能卖新产品。当新产品销售成熟之后，再转移给公司的销售平台。通常的公司有两种做法，要么在大平台上销售，等着新产品慢慢被市场接受，由于产品问题多，销售强度低，这种方法经常会饿死新产品。
另外一种做法是给新产品成立一个新的事业部，形成一个个的诸侯，但诸侯太多了，导致公司力量分散，不能很好地发挥集中力量干大事的优势。华为的做法兼容了二者的优势，避免了二者的缺点，是一个十分优秀的组织设计案例。
第三， 产品价格控制。在2B销售中，大多数行业都采取竞争性定价策略，一个单子一个价，视竞争情况而定。由于销售面临着极大的压力，他们客户经理比较倾向于用低价获得订单，公司底价定太死了，不利于竞争，太灵活了很难获得利润。华为产品行销部就是低价销售的阻尼系统，通过对行销部利润的考核压力，传导到销售一线，有效的遏制降价，保证利润。
第四， 反馈用户需求，做出更贴近用户需求的产品。产品在实际使用过程中，用户经常会提出新的需求，越满足这些需求，产品竞争力越强，就像互联网上的应用不断迭代更新一样。早期华为作为小厂商，技术能力不够强，产品在总体质量和性能上通常技不如人，除了有竞争力的价格之外，做得细，更贴近用户需求是一个重要武器，而产品行销部则是反馈用户需求的入口。通过不断的改进，产品竞争力迅速提高，就像很晚之后，互联网上流行的迭代开发模式一样。
华为销售的组织结构也不是一成不变的死板的组织结构，它会根据用户决策模式变化、华为在市场上地位的变化，不断地进行改进和微调，以适应市场变化竞争。换句话说，组织结构和职能设计必须是活的，要根据情况不断改进。
后来华为拓展国际市场，有很多小运营商技术能力弱，需要更深度的服务，产品行销部的职能又调整成提供解决方案，与用户服务和客户经理组成华为的铁三角模式。
在各行各业，销售组织、销售方式都有丰富的多样性，销售组织也都在不断变化中。按照VIB模型，比较容易解释销售组织的功能，同时，引导销售组织结构设计。
2002年，华为销售额达到220亿，人数达到3万人左右。按照美世公司给出的建议，成立了战略与Marketing部门。很长时间摸索，才演化出切合实际的职能。
华为的产品行销部是加强版的信息传播和沟通机构，在很多历史故事中，更高的传播往往都能赢得更多的胜利。
现在，互联网是一种重要的传播渠道，很多商品直接通过互联网销售。互联网传播不同于传统的精心制作、反复播放的电视广告，前者需要不断的创造碎片化、形式新颖的文案。于是，有些公司就成立了互联网文案部门，专门负责收集材料、制作并传播各种文案。
很多厂商的产品本身有很多特点，前端销售人员没有充分的培训，并不能在与用户接触时讲述这些卖点，错失销售机会。
用VIB销售模型也可以检查组织设置的问题，产品价值不足或者信息传播强度不够，都会造成销售不畅。
在2B项目销售不同阶段，用户关心的重点不同。开始阶段主要以厘清需求为主，销售方应该进行技术和方案方向的引导，在技术方案选型阶段，用户关注各种技术、各个厂商之间的比较，厂商要传播技术优势。在决策阶段，用户更关注风险可控，采购价格更低，厂商应该消除用户的顾虑，给出有竞争力的方案。在大型组织中，这些销售工作由不同的部门作为主力，很多厂商则胡子眉毛一把抓，不能主动牵引项目进展，被动跟随，显然是非常不利的。
另外，销售组织在一个更长的周期来看，销售职能也不是不同的。用户首次采购产品，厂商需要更多的信息传播和说服，当重复采购时，用户已经充分了解产品，不再需要厂商去灌输产品知识，厂商就需要制造新的、对用户有一定价值的信息传播。尽管这个道理并不深奥，厂商却很难洞察到真实情况。华为的产品行销部在推广新产品、拓展新市场时非常有效，当市场进入重复采购阶段，行销部的作用就大打折扣，尽管想尽各种办法，华为也没有解决好组织结构完美进化问题，有时也会产生冗余。
即使强如华为，在组织结构设置方面主要还是事件驱动的，为了解决一种类型的问题设置一种组织，有时预设的问题子虚乌有，即使成立一个组织也无法寻找到可持续、有意义的任务，由于生存压力，组织会没事找事，制造复杂性和负生产力。
用组织解决问题还是靠提升销售员的能力解决问题，是有没有管理意识的分野；而有没有管理意识则是草台班子和正规军的分野。很小的公司销售靠个人，稍微有一点规模的公司要靠组织，组织功能出色才更有持久可提高的竞争力。
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