裂变、效率、去亲情化：海底捞的封神之路

欲戴王冠，必承其重。

2017年，24岁的海底捞年度营收终破百亿，成为中国餐饮企业中唯一一家年营收过百亿的企业。
换句话说，要不是海底捞，这么多年来中国的餐饮行业竟无一家市值过百亿的公司。

若要追究海底捞的独到之处，你认为会是什么？是品牌？还是管理？或者干脆是其他。

餐饮行业的主流给出的答案往往是“品牌”。

但海底捞的创始人张勇却并不这么认为，2010年时他就说过：“品牌来源于管理。这个管理是非常复杂的一个体系，不是说你的产品有多么复杂，而是你的品牌的管理有多么复杂。”

张勇又解释道 “我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质。我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。”

张勇混迹于中国企业家俱乐部，与柳传志、马云这样的老道的企业管理者交流密切，海底捞开季度会时，柳传志甚至会亲自到场。老柳及马云常挂嘴边的也一定是管理和企业文化。

20多年来，张勇在管理上进行了很深的探索，他在长江商学院完成MBA后，又接着读了DBA，他在组织变革方面也进行了数次的调整去尝试，海底捞的组织形态才变成了现在这个模样。

事实上，海底捞在扩张的过程中也是九死一生，但都依靠组织变革渡了劫。

今天的深案例，我们就来详细分析一下——海底捞是怎么通过一次次的组织变革做到如今的？