虎嗅注：众所周知，在商业世界，创新是价值的源头。那么何为创新？什么是真正的价值？恐怕很多人还有着误解。一时制造噱头的一锤子买卖仍然随处可见，仿佛只要有人买单，生意就是ok的。今天的专栏，就来谈一谈产品的“价值判断观”问题，尤其在信息相关产业，一件产品是否有价值，在何种程度上存在价值，明确了对产品优劣的判断依据，更为重要。
本节内容你将学习到如下知识点：
1、5条简单实用的、判断创新产品价值的标准
2、华为是如何看待自己产品的
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我们确信，对用户有价值是促成用户购买的第一要素，但判断一件东西到底对用户是否有价值，你的价值是否能够盖过竞争者的价值，并不是一件容易事。
创新产品和成熟产品的价值判断是两种不同的思路，也可以理解成蓝海与红海是不同的，所以，分开讲比较清晰。许多销售的努力都浪费在费力推销缺乏价值的产品。
成熟产品是被证实已经有需求的产品，顾客则会在许多细微之处比较各家产品的优劣，最能匹配用户需求产品越卖越旺，匹配度不太好的产品则会萎缩。
而创新产品，市场上并未证实它的真实需求，如4G之后的5G有很多技术创新，厂商设想了很多需求场景，到底这些需求是否真实？只能靠实践去检验。每个写书的人都想写畅销书，都会设想一种用户需求，是否真有需求是很难判断的。
这堂课，我们主要来讲创新产品的价值判断问题。
我要说的第一句话是，商业世界的创新非常多，大部分创新因为没有价值死亡；第二句，产品只是卖出去、甚至一时火爆地卖出去，并不算数，并不能真正证明你产品的价值。
1、如何判断一款创新产品是否有价值
对创新产品判断出现错误，主要出现在信息相关行业。我们可以想象，传统机械制造业、制药行业的产品都有明确的目的。换句话说，这些行业里的产品价值都是有客观标准衡量的。
而靠消费者主观判断价值的行业则很难衡量，信息行业的许多发明创造恰恰是这样。因此，信息行业创新的坑是最多的。
业界并没有发明一个重要的方法论进行判断。1995年，Gartner Group发明了称为“新兴技术炒作周期曲线”、也叫“产品成熟度曲线”的东西来衡量各种创新的成熟度阶段，Gartner是一家信息技术研究和分析公司，它每年发布一次炒作曲线，被业界广泛知晓。有关这个曲线，网络上有很多资料，在此就不再介绍了。
美国墨西哥大学传播系教授系统的研究了创新的扩散的规律，1962年出版了《创新的扩散》，现在已经出版到第五版。罗杰斯对创新的规律进行了严禁的研究，但他的理论对衡量一项创新是否成功的作用仍然不大。
我琢磨了一些创新成功和失败案例，总结出五条简单的、利于理解的标准供读者去衡量创新产品对用户的价值。
概念炒作：在持续竞争激烈的情况下，市场已经充分发育，明显赚钱、明显有需求的机会是不存在，每个机会基本上都从炒作开头。20年前炒作3G通信，前些年炒作移动互联网、团购，O2O，共享经济，这两年又炒作新零售，人工智能等等，层出不穷。现在每一项真实的需求在一开始都曾经以炒作开头。
多样性探索：概念炒热之后，进入者会蜂拥而上，探索各种应用方向。大数据概念炒热之后，人们会探索大数据在各种情况下的应用。共享这个概念炒热后，许多公司尝试各种物件的共享，自行车、充电宝、雨伞等等。团购炒热之后，成千上万的商家探索各种商品品类的团购。
购买：总有一些激进的消费者购买新产品或服务，按照罗杰斯多年研究创新扩散规律，创新先驱者和早期采用者的比例大约为16%。完全卖不出的创新是极少的。
有早期购买者对创新者是好事，没有他们就无法形成实际的交易。但另一方面，这也是坏事，这容易让创新者误解他们的产品是有价值的，其实，从创新先驱采购者到市场真实确认一项创新是否有价值的路远比人们估计的要长，成功率也远比预期的低。许多创新有少量顾客采购，让厂商误认为今后会发达，常年坚持在一个没有希望的路途上浪费时间过苦逼日子。
使用：当今是金钱和物质丰裕的时代，许多人买了许多东西却从不使用。很多剁手党在网络上给小孩买了衣服放在衣柜，等小孩大了发现许多衣服一次都没有穿过。创新者一定要记住，使用要比购买困难许多。互联网的免费模式说明了一个很坚固的商业原理，有人用就有价值，只要有足量的人用，总能开发出其商业价值，在互联网行业叫变现。
有些商品在“购买”和“使用”之间存在巨大的鸿沟，只是有人买的产品的生命力要比有人用的产品的生命力弱很多。许多商品长期有人购买，但使用率很低，这就不容易形成大市场。
二次购买：一种商品可否给顾客带来价值的最终评判标准是二次购买。用户在第一次购买商品时对产品真实情况存在设想的成分，只有使用之后认定了产品的价值才会重新购买。许多生意就像开饭馆一样，开个饭馆总有顾客光顾，只有回头客比较多，并且建立了口碑能吸引新顾客光临尝试，饭馆的生意才会红火。大多数饭馆都很难赚到钱，原因就是无法让顾客重购，无法建立起口碑吸引新顾客。
一个机会跨越了这五个阶段才会变成真正能挣钱的商机，死在每个阶段的新机会点都很多，为了完成这五个步骤首先必须要对生意做出冷静、明确的判断。多数人走不到第五步主要原因是缺乏旁观者的客观冷静。身在其中，自己骗自己是人之常情，总以为再熬下去就会好转，单纯的熬却不做出改变就是在浪费时间。
我观察到，大多数的创新获得一部分顾客购买并不困难。在购买和使用之间有巨大的鸿沟，如果你的产品无法越过这个鸿沟，尽早关门，免得浪费时间。
Google眼镜就是没有成功跨越这个鸿沟，就把眼镜这个事给停掉了。
多年前，我有个朋友做基于互联网的电视会议系统，由于有一些客户关系，还卖了一些出去，半年后，他把这个项目停掉了，赔了好几百万。我问他为什么停掉，他说卖是能卖，但产品卖出去没有人使用。
很多人都在卖没有使用的产品，尤其是一些“有关系”的人，这绝对是一个陷阱，没人使用就没有生命力。
2，像旁观者一样看待自己的产品
我给公司培训大客户营销时，有时会让他们大致估计一下现在到底有多少种产品或服务，然后，再大致估计一下只拥有一个用户、长期无法拓展新用户的业务占多大的比重？这个数字经常有百分之六七十之多。很显然，这样的业务是没有需求的，应该果断抛弃。
许多销售不畅的产品是因为它对用户没有价值，由于我们得过且过懒惰的天性，不愿意承认这是事实，守着没有希望的东西浪费时间。
有时，运营商创新心切，华为销售员也希望推点新玩意增加机会点。
面对这种情况，华为是比较严格的控制销售的。华为会努力推广创新产品，但一段时间如果发现没有真实需求，就会立刻砍掉，不浪费资源，不耽误时间。随着华为体型变大，它对新产品销售控制越来越严苛。第一，如果产品成熟度不够，一旦大面积推向市场，救火任务可能太重。第二，业务并不像想象的一样有需求，运营商反过来也会抱怨华为，对华为品牌有伤害。
如果我们把产品换成“手机”的话，大家就更容易理解了。越是大厂，手机在出厂之前越是要经过严格的测试，一旦出问题，面积太大，伤害太大。即使这样，世界最大的汽车厂、手机公司产品也经常有问题，100%保证质量是无法做到的。
探索真实用户价值可能会有三种情况：强需求，大力推广；弱需求，观察培育；无需求，直接抛弃。
这几种情况我都多次遇到过，1999年，华为推广接入服务器，到年底时，各地的需求就起来了，群众上网爆发，运营商就忙着扩容。
2000年左右，我们推广ATM技术就属于弱需求，半死不活，搞了好几年，后来被IP技术取代。
宽带兴起之后，华为还是按照电话时代的模式往宽带应用上去套。住酒店用房间的固定电话机是要交钱的，后台必有一个计费控制系统。华为也照抄了这个思路，上宽带网也搞了一套这样的东西，叫做IPHotel。在当时，酒店不清楚该不该收费，各种模式都有，这是新商业进入市场的典型情况。
僵持一段时间后，华为也发现计费模式干不过免费模式，于是，我们就果断停止销售IPHotel等缺乏实际价值的应用。
销售要想滚雪球般发展，价值是关键。当用户用过产品之后，就有了对产品价值的评价，销售的意义在于扩大价值和维持势能。你可以一时推销出无价值的东西，但你无法持久的凭空推销。
3、用户会给你多少次机会？
为了确认用户是否认可产品的价值，就要把产品拿到市场上去销售。销售之后，如果用户不满意，又会影响销售推进，如何处理这个矛盾呢？
很多人主张关起门来把产品打磨到极致再销售，就是制造所谓的爆品。也有人认为一边销售一边优化更靠谱。
这要看你的目标用户会给你多少次机会而定。如果干咨询，边销售边打磨更合适，因为目标客户多多，干砸了也没啥关系，边销售边优化成熟得更快。但如果开一家饭馆千万不能这么干，你的目标客户局限在一个范围内，他尝试过一次不满意就不会再来，饭馆也没有什么销售手段获取这些不满意的人，所以饭馆经常在开张一两个月内定生死。
最后，我说一说创业公司的营销。总结成一句话，就是——新公司、新产品的营销不是为了销售额，而是通过销售观察用户需求，迭代产品改进，只有改进到能贴合用户需求，才有可能成功。
课后作业
如果你公司有创新产品，像旁观者一样分析一下顾客是否认可它的价值，以便采取正确的行动。
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