大家好，今天分享的一本书是《格鲁夫给经理人的第一课》，这本书的作者，安迪·格鲁夫，被称为硅谷偏执狂，他参与了英特尔公司的创建，并主导了英特尔在1980年-2000年间的发展 ，在1998年时，被《时代周刊》评为年度世界风云人物。
这是一本写给中层经理人的书。哪些人可以称为中层经理人呢?
格鲁夫说，如果你在管理一个部门，或者你是某项业务的负责人，或者虽然你没有下属，但是你的工作会对公司业务产生较大的影响，比方律师，教师，工程师，编辑等，都可以被称为中层经理人。
提高这群人的生产力，对于公司很重要。一直以来，企业都过分注重对高管或者普通员工的培训，反而忽略了对中层经理人的培训，这是不对的。
今天，主要从五个部分给大家分享这本书。
第一部分 重新理解“生产”
说起“生产”，我们的脑海里很容易浮现出厂房、流水线、工人这样的关键词。实际上，不只制造企业，任何一家企业都需要“生产”。像自媒体，写文章本身就是“生产”，像饭馆，做饭本身也是“生产”。
“生产”之于任何企业都非常重要，所以，我们今天就跟着格鲁夫重新理解一下“生产”。
格鲁夫早年曾在早餐店打工，所以，他用了早餐店的例子。假设你跟年轻的格鲁夫一样，也在早餐店打工，你的工作职责是为顾客“生产”一份份的鸡蛋、咖啡、面包的套餐。你应该如何做好这份工作？
一、明确顾客需求
和任何工作一样，“生产“、”这件事，要以终为始。你要知道顾客需要什么，才能更好的满足它。在这个假设里，虽然你知道顾客“需要”的是鸡蛋、咖啡、面包的套餐，但是，你仍然需要对它进行再理解。
首先，顾客吃早餐，肯定不想等太久，更不想排长队。要想让顾客不等太久，最好的方式是早餐提前准备好，顾客交完钱就取走，中间不耽搁。
但是，提前准备好早餐有一个缺点，就是放久会凉，影响顾客体验。需要说明一下，咱举的例子可是西餐，想想薯条放久了的感觉，所以，格鲁夫才说早餐不能提前准备好，而是顾客点单后现做，这样才有较好的顾客体验。
根据以往的经验，顾客最长愿意等待的时间是5分钟，超过这个时间，顾客就会变得烦躁，所以，餐厅必须避免让顾客长时间等待。
因此，对于早餐店来说，顾客需要热腾腾的早餐、顾客不想等太久，顾客最长忍耐时间是5分钟，这些顾客需求，事前就要搞清楚。只有搞清楚了需求，才能满足需求。
二、重新理解“生产”
让“生产”匹配“需求”，不仅要理解“需求”，还要理解“生产”。
对于鸡蛋、面包、咖啡这个早餐组合，煮鸡蛋需要花3分钟，烤面包需要1分钟，倒咖啡需要5秒钟,加起来一共4分5秒。如果只有一个顾客，你确实做到了5分钟之内提供了现做的早餐。
如果同时进来两位顾客呢？对于排在第二位顾客来说，他需要等第一位的早餐做好，4分5秒；再等自己的早餐做好，4分5秒。加起来时间明显过长了。
所以，对于早餐店来说，需要向“生产”要效率，大幅度提高生产效率。但凡有过一定生活经验的人，都可以看出来，煮鸡蛋3分钟，烤面包1分钟，倒咖啡5秒钟在时间上有包含关系，你完全可以在煮鸡蛋的过程中，烤面包和倒咖啡，这样，只花费煮鸡蛋的3分钟，就可以完成煮鸡蛋，烤面包、倒咖啡三个活。
这个过程，大大缩短了工作时间。如果你想到了这样做，你就具备管理好自己工作的基本素质，因为你学会了时间互偿（格鲁夫）。
三、“生产”的步骤
用时间互偿原理提高生产效率，是大部分企业普遍采用的优化生产资源组合的方式。
你或许会想，时间互偿原理大部分人都会，只是不知道名字，格鲁夫为什么还要费尽介绍给我们呢？格鲁夫应该是想，正是因为这很基础，所以经理人不能不会，所以他干脆写出来，让不会的人掌握，会的人复习一遍。
在“生产”早餐这个活动中，包含了三个基本的步骤，这三个步骤也是所有生产活动中都不可或缺的：
制造：发生物理或者化学变化的步骤叫制造，比方说煮蛋，烤面包，由生到熟，这个过程叫制造。
组装：把零件拼装在一起，叫组装。比方，只是把鸡蛋煮好，把面包烤好，把咖啡倒好，它还不是一个产品，只有把它们拿到一起，它们才是一个套餐。
测试：对产品作最终检查，比放检查一下面包有没有烤糊，鸡蛋有没有煮熟，这种检查都叫测试。
任何一个生产，都包含这三个步骤。就像我们生产这个专栏，10篇讲书内容，首先要把10篇内容生产出来，其次，要把10篇内容进行排列组合，先呈现谁，后呈现谁，要有一定的逻辑。第三，发布之前要检查一下质量，这个环节也就叫测试。
一个经理人，应该了解生产过程中的每一个步骤以及互动关系，然后，用时间互偿原理，以及一些其他的方法，向生产的每个步骤要效率，这样，你就可以大大提高生产力了。
四、及早发现，及早解决
现场永远比理论更复杂，丰田的“现地现物”管理理论，适合所有的生产企业。
即使你管理的是一个早餐店，你的烤面包机也会有发生故障的时候，那天，你就烤不了面你的煮蛋机有可能水温失控，那天，就会报废很多鸡蛋，带来很大的成本。
出问题总是难免的，格鲁夫说，作为一名经理人，应该知道，所有的生产流程都有一个共同的特性，就是原料在生产流程中会变得越来越有价值。比方煮熟的蛋比生蛋价值高（价格也高），搭配好的早餐比没有搭配的价值高，整车比一个个的零件价值高。
所以，在生产流程中，经理人应该遵守“及早发现，及早解决”的原则，尽量把问题解决在生产流程中价值最低的阶段。
第二部分 管理的杠杆率
一、产出
格鲁夫曾经问过他的中层经理们，他们的工作产出是什么？中层经理们告诉他，他们的工作产出是：
1.判断与意见
2.执行的方向
3.资源分配的方式
4.检查错误
5.培训下属
6.沟通协调
格鲁夫说，这些不是经理人的产出，只是经理人从事的活动。产出是一种结果，对于学校校长来讲，训练有素的学生就是他的产出；对于一名作家而言，作品就是他的产出。
准确地说，对于一名中层经理来说，“产出”应该是他所管辖的部门的“绩效”。
不过，有些经理人，其产出不仅关系到本部门的绩效，也会对其他部门的绩效产生较大的影响。这个时候，他的产出就不能只算他所管辖部门的产出，还要算他影响到的部门的产出。
格鲁夫说，一名经理人的产出，用公式表达就是：
经理人的产出=他直辖部门的产出+他间接影响部门的产出
经理人要有“产出”的概念，因为，经理人所有的管理手段，目的都是为了“产出”。部门只有有产出，部门才会有绩效，只有部门有绩效，部门才会有奖金。对于企业而言，只有每个部门都有产出，整个企业才有产出。
二、黑箱理论
所谓"黑箱"，就是指那些既不能打开，又不能从外部直接观察其内部状态的系统。
人的大脑就是一个“黑箱”，我们输入知识的过程是看得到的，比方读书就是输入知识的过程；我们输出知识的过程也是看得到的，给别人分享就是输出知识。但是，在输入和输出之间，知识在大脑里是如何被编码和解码的，这个信息加工的过程，从外部是观察不到的，就是一个黑箱。
黑箱的内部是看不见的，但是不代表我们不能了解它内部的情况。从理论上，我们可以通过研究输入-输出关系，去探寻黑箱内部的规律。
比方，消费者心理是一个黑箱，消费者是怎么想的，谁都不知道，但是我们可以通过消费者行为上的输入-输出关系，去洞察消费者是怎么想的。
比方，你搞了一个电商网站，消费者对你网站的浏览行为，就是信息的输入；消费者最终买单了啥，就是信息的输出。你可以在输入和输出之间，建立一些关系模型，从而就可以预测消费者行为，更好的指导你的工作。
管理本身也是个黑箱，对于经理人而言，他可以看到所辖部门在人、财、物方面的投入，可以看到部门每个月的产出，但是，他的管理本身是如何起作用的，有没有起到作用，这是个黑箱。
格鲁夫说，虽然我们观察不到管理是如何起作用的，但是，我们可以通过一系列的指标，去评估管理所起到的作用。指标就相当于给黑箱开了个窗户，让黑箱的内部的运作有了评价标准，从而让黑箱不那么黑。
格鲁夫说，设置一些指标吧，有总比没有好。并且，好的指标应该是可量化的。他列举了管理中常见的四个指标：
先行指标：先行指标又叫预兆性指标，主要用来预测未来可能出现问题的功能。比方，地震之前，大自然总有一些异常现象，这种率先出现的苗头或者现象，就是先行指标，它提前预示了将要发生的结果。如果我们的工作，能有先行指标，对于指导我们的工作，会有很大的帮助。
线性指标：完成最终的结果，需要的一个个的阶段性指标，在书里，作者举了个例子，英特尔制定了年度的招聘指标是1200人。但是，到了4月份的时候，实际招聘了200人，要是按照这个进度，到年底只能招到600人，不可能完成计划，需要加把劲了。
趋势指标：趋势指标，是类似于环比、同比类的指标，我们通过与过去的对比，得到未来的趋势。
重复印证表：我们提前预计的产出，根实际的产出，总是不一样，我们通过观察这种不一样，来指导未来的工作预测。比如，你预测1月份销售1000件，2月份预测销售2000件，结果一月份卖了500件，2月份卖了1000件。这种情况下，你会发现自己的预测和实际结果之间总是打对折，你是一个偏激进的人。接下来，你可以适当调整一下你的预测工作了。
管理中的黑箱是不可避免的，但是管理者要通过一系列的指标，去洞察指标背后的规律，让工作有据可依。
三、多做高杠杆率的事
在物理学上，如果同样的投入,某项活动比其他的活动有更高的产出，我们说，这项活动有较高的杠杆率。
格鲁夫把杠杆率这个概念应用到了管理上，他说，一个经理人，要多做高杠杆率的事，少做或低杠杆率的事，不做负杠杆率的事。
哪些事情是高杠杆率的事呢？
格鲁夫说，在管理中，杠杆率跟时效有关。比方，如果你团队里有个极具潜力的员工要辞职，如果你想让他回心转意，你必须以最快的速度跟他谈谈。在这件事上，快是高杠杆率的事，慢就是低杠杆率的事。
相比于一对一谈话，开会是一件高杠杆率的事。但是，如果开会主题不清，目标不明，这样的会议就不是高杠杆率的事。如果能事先准备好时间，地点，发言人，讨论的主题，这种会议才是高杠杆率的事。
培训是件高杠杆率的事。可能有些经理人觉得，培训浪费时间。但是，格鲁夫说，如果组织培训3天，能够在未来的1年提升团队1%的生产力，都是非常划算的。因此，组织学习培训，是件高杠杆率的事。
管理6-8个下属，是高杠杆率的事情，如果管理的人数偏多或者偏少，都是低杠杆率的事。
高杠杆率的事要多做，低杠杆率的事要少做，但是，负杠杆率的事，坚决不能做。
在格鲁夫看来，负杠杆率的事有以下几种：
面对困难，经理人比较沮丧，并且把这种情绪传染给了下属。这种情况就是负杠杆率的事，领导要提振士气，不能泄气。
举棋不定也是个负杠杆率的事。经理人搞不清状况，迟迟不做决策，导致员工无所适从，甚至工作停滞，经理人要避免这样。
过度参与员工的工作也是一件负杠杆率的事。上司的职责，是帮助员工更好的完成工作，而不是代替员工完成工作。你过分参与，实际上是剥夺了下属的执行机会，不利于下属的成长，也不利于团队的成长。这种过分干涉，就是负杠杆率的事，不要做。
还有很多的例子，这里不能一一列举，需要经理人在实际的工作中，自己思考，自己权衡，到底哪些是高杠杆率，哪些是低杠杆率，哪些是负杠杆率，然后，区别对待。
第三部分 让开会更有效率
开会这事几乎人人讨厌。德鲁克说，一个经理人，如果25%以上的时间被用在开会上，这个组织运转是有问题的。
但是，格鲁夫认为，经理人无法避免开会，但是可以让开会更有效率。
会议有两种，一种是交流知识技能和信息的会议，属于例行性的，这种会议称之为“过程导向”的会议，另一种是为了解决某些特定问题，我们称之为“任务导向”的会议。
一、过程导向的会议
要想让过程导向的会议更有效率，关键是形成规律化，就像周会，每个人都知道，周一会有这样一个会议，大家交流一下上周的工作，展望一下本周的工作，这种会议开多了，大家就习惯了，也比较有效率。这里就不再阐释。今天主要想说一下一对一的会议。
许多经理人说，下属和我天天见，没有必要开专门的一对一会议吧？格鲁夫说，不，有必要。一对一主要目的互通信息以及相互学习，上司可以在一对一会议上将经验和技能传授给员工，员工也可以将工作中碰到的问题向上司汇报。
一对一会议多久一次？格鲁夫也说不好。他的建议是根据工作的熟练程度，如果员工是个新人，工作不熟练，可以每周一次，帮助下属尽快成长；如果员工熟练程度比较高，两三个月一次也可以；如果是新项目，大家普遍缺少经验，这时候沟通要更频繁一些。
一对一的沟通，时间不应该太短。格鲁夫的建议是1个小时，当然，也视员工工作的熟练程度，熟练工不需要那么久。
在一对一的沟通中，可以从一些绩效数字谈起，比方说，这个月的订单量，工作进度，然后分析问题，找出原因，给出解决方案，这样，员工可以尽快成长，上司也能更好地掌握员工的情况。
在一对一的沟通中，员工和上司都应该有会议纲要，会谈的时候都要做笔记，并建立存档，便于检查和回顾。
二、任务导向的会议
过程导向的会议，是例行性的，以交流信息为主，不必产生决策。
任务导向的会议，是出现了问题才召开的，它不是例行性的，并且这种会议必须有决策。
如果仅仅是部门内部的任务导向的会议，经理人自己发起就行了。如果涉及到跨部门的会议，通常你需要知会你的领导，让他发起会议。
任务导向的会议不需要人多，人多反而不利于解决问题，通常不要超过6个。
当你准备发起任务导向的会议时，必须迅速决定谁该出席会议，然后尽快通知。如果他有事不能参加，需要让他找个能够代表他的人出席。
会议之前，要确保所有人都拿到会议议程，所有的视听器材都在会议室待命。
会议结束后，必须第一时间发送会议记录。要让参会的人看到，他们在会议上形成了什么共识，制定了什么决策，在接下来，谁应该在什么时间去做什么事，这些都写清楚。
通常情况下，企业里面任务导向的会议比较少，大部分会议都是过程导向的。如果任务导向的会议比较多，这个组织一定是出问题了。
第四部分 如何进行决策
一、让距离问题最近的人决策
格鲁夫“让距离问题最近的人决策”，跟任正非的那句“让听见炮火的士兵做决策”，道理是一样的。
这句话说的好听，但实际上，如果没有公司组织架构不够扁平化，这件事情是根本做不到的，在传统的组织结构中，决策通常是位置高的人做出的，位高权重，士兵怎么能指挥炮火呢？连长怎么能指挥排长呢？
但是，今天，知识型企业里，企业里的许多节点型的人才，都是一线普通员工。领导者在相关领域的技能和知识，反而还不如一线员工，如果你的企业是这样的企业，让位高权重的人做弊端就很大。
领导者虽然很优秀，但是，如果他脱离一线业务太久，信息，知识，技能都不是领先的，他当年学到的很多新东西都过时了，在这种情况下，我们要相信知识的力量，而不是职位的力量，让距离问题最近的人做决策。
不过，需要注意的是，让距离问题最近的人做决策，首先要求这个人必须是知识密集型的员工，他在相关领域必须非常专业，他才有能力做这个决策。其次，公司内部的协作机制必须支持这种决策流程，让他能够调动公司资源。
当这两点都具备时，让距离问题最近的人做决策才能成行。否则，还不如位高权重的人做决策稳妥一点。
二、理想的决策模式
理想的决策模式分为三个阶段，第一个阶段是自由讨论，第二个阶段是清楚地决策，第三个阶段是全力支持。
自由讨论并不容易，很多公司看起来是自由讨论，大家七嘴八舌，发表的意见很多。实际上，大部分人都看领导的意思下菜碟，说些迎合领导意思的话。这种表达意见的方式就糟透了。自由讨论就是为了让问题暴露的更充分，让信息更对称。如果达不到这个目的，自由讨论就是流于形式，就白讨论了。
大部分人有从众心理，不想让自己因为观点的不同看起来是个异类；还有些人，担心自己的观点说出来之后，大家会笑话他。经理人必须意识到人性里面这些担忧，要解决大家自由讨论的后顾之忧，让大家真正讨论起来。
清楚的决策，就是针对自由讨论阶段提供的信息和暴露的问题，进行合理的分析和筛选，最终做出决策。对就是对，错就是错，不能和稀泥，不能含糊其辞。
如果经过了充分讨论，还是形成不了共识怎么办？此时，必须有人担负起做决策的重任，通常情况下，是由会议主席做决策，如果会议主席不了解这个业务，比方说CEO可能不懂财务方面的知识，那么，就要由了解这个业务最资深的人做决策，比方让财务总监做决策。
一旦做出了决策，所有参会的人都必须全力支持。即使不同意决策的内容，也必须支持。这样决策才有意义。
第五部分 管理下属
一、激励下属
员工不能胜任工作，只有两种原因，一种是不能，一种不为。前者是能力原因，后者是态度原因。
对于不能的员工，要进行培训，提高其工作能力；对于不为的员工，要采取激励措施，促使他行动。
对于经理人而言，激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪和态度的。如何进行激励，格鲁夫说，最好要先理解马斯洛的需求层次理论。
只要是人，不管什么时候，都存在着各种不同的需求。员工能否被激励，要看采取的激励措施，有没有对上他所处阶段的需求层次。
处于缺钱层次的员工，要在钱上进行激励，比方说，让员工明确知道，完成什么目标，可以获得多少奖金，工作做到什么程度，可以升职加薪，对于缺钱的员工来讲，让他能够通过努力赚到钱，他就会自发提高自己的绩效；对于处于其他层次的员工来说，就在其他方面给予激励，促使其不断地改进绩效。
二、培训下属
培训是一个具有较高杠杆率的事情，关键是要做对培训。如何才能做对培训？
首先，培训要同具体工作实务结合起来。也就是说，培训的目的是为了提升绩效，而不是为了别的。
其次，重视内部培训。虽然公司可以请外部的人进行培训，但是，内部培训依然非常重要。内部培训不是随便找个有点资格的同事进行培训，而是要请一流的同事进行培训。比方，阿里的销售培训，就是请销售冠军进行培训。
第三，对新员工进行知识和技能上的培训，对老员工进行新观念、新技术方面的培训。新员工主要是缺技术，缺经验，要多在技能上进行培训，提高其胜任工作的能力。老员工技能上没问题，但是观念上会存在着陈旧的问题，因此，要多进行新观念、新技术的培训。
三、绩效评估
经理人给下属的工作反馈便是绩效评估，这是一件非常难的事，大部分经理人都干不好。
进行绩效评估，一是用来检视下属的技能水准，看看下属缺乏哪些技能并设法增强；二是加强激励力度，让下属创造出更高的绩效。
由于绩效评估关系到下属的升职、加薪、奖金等，这是一个威力很大的手段，当然，正向和负向的威力都很大。所以，要慎重。
对于知识型的员工，他的工作本身也是一个黑箱。他坐在座位上，你也不知道他是发呆还是在思考问题。因此，绩效评估，主要评估的是他的工作产出，并且，只有把产出当作重要的评估指标，才能让评估更加客观。
绩效评估除了评估产出，还有流程评估。流程评估是到了什么时间，完成什么任务。有的工作，需要好几个月才能见产出。但是，在产出之前，如何评价员工的工作呢？那只能看进度，有没有按计划推进工作。
另外，绩效评估还要权衡长期的绩效和短期的绩效。一名工程师可能拼命赶一个设计方案让公司赚钱，但他可能也同时想办法改进设计，让以后的设计师在接到此类的项目时更有效率。你必须同时考虑这两件事。至于这两件事哪个更重要，可以用财务管理上“现值”观念：这项长期的活动最后到底能帮我们赚多少钱。
绩效评估考虑到时间因素。绩效是对过去工作的评价，许多的工作产出，带有严重的滞后性。比方说图书出版业务，今年生产的图书，通常明年年底才是效益收获最大的时候，当然，也可能是亏损最大的时候。对于这种整整滞后一年的工作，你在绩效评估的时候，要知道，你评估的其实是他去年的绩效，而不是他今年的绩效。
绩效评估要避免落入潜力的陷阱。有些员工看起来比较有潜力，但是绩效却不好。在绩效评估的时候，你要基于绩效对其进行奖惩，而不是基于潜力。
对于经理人的绩效评估要个人和部门兼顾。一个经理人，如果个人的绩效比较好，但是他所管理部门的绩效不好，这也是不合格的，因为经理人担负着提升部门绩效的职责。
当你做出绩效评估之后，接下来就要把评估结果告知下属。告知下属绩效评估时，一是要坦诚，无论是表扬，还是批评，都要有事实依据。二是要确保员工能听懂你说的话，而不是产生歧义。第三，要忘我，告知员工绩效时不要有焦虑感、不安全感和罪恶感，控制好自己的情绪，进行如实的表达。第四，把焦点放在主要项目上。如果你对员工的绩效涉及到十几个方面，记得把焦点放在主要的项目上，因为你说的多，员工也听不进去，记不住，不如只说重要的，剩下的部分，让他自己看绩效表。第五，让员工也明白绩效的优先级，哪些重要的绩效指标，员工必须投入更多的精力，提升在这方面的能力。
绩效评估，还有一些其他的细节，这些需要经理人在平时的工作，多揣摩，多总结。
到这里，我们的分享就结束了。
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