遥想四年前那场把OTA全行业拖进烧钱深渊的大战，似乎只成就了携程这一个赢家。
去哪儿、艺龙名存实亡，去哪儿的庄辰超拿钱另起炉灶搞起了便利店。携程和梁建章则从这场商战中，学会了烧钱不给对手机会，大笔股权激励提高团队狼性，于是一家独大，几乎只手遮天。
江湖上流传这么种说法，因为携程，眼下OTA领域几乎寸草不生。还有人说，“亲子园虐童”并非孤立事件，而是携程如今底层价值观出偏所引发的恶果。
如今梁建章虽挂冠求去，“传位”于孙洁，继续当他的中国人口问题专家，然而，有评论称，梁建章不过是换个方式“垂帘听政”，他骨子里依然是商人，还是商人中的狠角色。
毕竟，当年去哪儿的庄成超野心勃勃、凌厉凶狠，舍得一身剐也要把携程拉下马，在OTA江湖掀起滔天巨浪，可他终究还是败在了梁建章之手，以至于饮恨至今。
论智商、论谋略、论手段，这两位不相伯仲，但终究梁建章没痴长这7岁，棋高了一着。
今天，笔者就带着各位复盘当年那场惊心动魄的大战，为大家揭示商战中，这些风流人物的权谋与战术。
究竟，携程是怎么赢的？
梁建章重掌携程
自2006年在纳斯达克上市后，携程舒服地过了6年，财务数据煞是好看，实实在在一个现金牛。
于是梁建章放心的去美国留学，把CEO位置给了范敏。范敏是个温和的鸽派、典型的守业者，以至于面对汹涌而至的移动互联网大潮时，携程转身太慢，营收增长率断崖式下跌。
这给了艺龙和去哪儿们一个可趁之机，令其迅速窜起。尤其是去哪儿，饿狼般地凶猛撕咬机票业务市场，继而把手伸入酒店预订市场，总之毫无顾忌的大把烧钱，仗着投资方提供的弹药，只管迅速做大自己的市场份额。携程却显得进退维谷。
直到梁建章重掌携程，携程立马转守为攻，公司“养老”氛围陡然一变。
梁建章的进攻策略是：集中火力发力移动端，将移动业务拆分，予以丰厚的股权激励，鼓励员工内部创业，大肆投资移动创业公司；内部打破金字塔组织结构，拆分成一个个团队，独立运营。
而梁建章最狠之处，还是敢宰携程现金牛，扑通一声，就敢跳下去跟OTA其他几家打起价格战，拼得是刀刀见红。
此话怎讲？您接着往下看。
携程敢宰“现金牛”
此处，笔者抛个知识点——分析企业战略不可缺失的一点是研究股权结构，正所谓屁股决定脑袋，股权归属情况决定了公司的决策机制。
通过财报，我们可以看到，携程、艺龙、去哪儿三大OTA均非创始人控股。
艺龙大股东Expedia持有65%股（投票权82.4%），崔广福是职业经理人；
去哪儿网第一大股东百度持股比例亦超过60%；
而携程股权比较分散，梁建章持股不过1.8%，众位高管合计不到7%。
去哪儿的投资人对亏损已经麻木，只求营收、市场份额保持高速增长，然后被高价收购。
而携程已经上市，还是6年保持盈利的状态，如果曾经的蓝筹股如今大把烧钱直至陷于亏损也要应对价格战，对携程整个公司乃至其股东而言，他们的心理防线一定被剧烈冲击。更何况，美国投资人也不是忍气吞声的物种，新浪创始人王志东就是因为业绩不佳被罢黜的。
俗话说“光脚的不怕穿鞋的”，携程不仅穿鞋，还是高档进口皮鞋，与光脚者到泥地里撕打需要极大的勇气。
假如携程不全力应战，凭借十几年打造的品牌、长期的合作业务伙伴和忠诚的用户，营收还是会有一定增幅。瘦死的骆驼比马大，即便营收出现下降，仍可赚得丰厚的利润。与“小狼崽子”打价格战不仅“跌份”而且损失惨重，业界怎么评说？投资人会有什么反应？
同程旅游的创始人吴志祥曾亲口讲过同程参与价格战的心态：“我现在1万间夜，每单补贴10元，能够做到2万间夜，20万换来100%的增幅。假如携程同期有10万间夜，要保持市场份额也每单补10元，结果花掉100万，在投资人眼里还是原地踏步。”
所以说，梁建章、崔广福、庄辰超的“后院”都有隐忧，梁建章宰现金牛尤其需要勇气，他也果断这么做了。最终艺龙、去哪儿的股东相继失去耐心。
如前所述（详见携程上篇），2013年之前，携程是OTA领域唯一的“现金牛”。2009至2012年四个财年累计净利润达34.9亿，其中2010年、2011年均超过10亿元。
2012年下半年，梁建章正式回归前，已经主导携程董事会批准“价格战”。因此，2012年携程利润跌至6.9亿，同比下降36.4%。
以2013年Q1为起点，分别累计携程、去哪儿、艺龙的盈亏，直到2015年Q3“终战”，携程累计盈利33.48亿，相当于同期营收的15%。换言之，在与去哪儿、艺龙殊死战斗的11个财季，携程保持了15%的净利润率。
而在2013年Q1——2015年Q3这11个财季中，去哪儿、艺龙累计亏损分别为41.93亿和11.47亿，分别相当于同期营收的76%和38%。
注：2015年Q3携程利润中包含投资途家的收益确认（24亿元），虽属“非经常性损益”但也是梁建章“战果”，所以不应当剔除。
在相当程度上，营收增长是用钱砸出来的。两强相争勇者胜，在携程、去哪儿、艺龙三家熬战中，取胜的关键是谁敢、谁能砸更多的钱。
梁建章与庄辰超都是勇士。后者之勇自不待言，而梁建章之勇表现在敢于摘下携程“绩优股”的桂冠，暂时压制“盈利基因”坚决地打价格战、补贴战。
在梁建章的主导下，携程暂时放弃财务导向，跟进对手的各种挑衅，某竞争对手的高管说，“我们吓了一跳，携程居然开始返现，甚至返的比我们还多。梁建章这是要把过去10年的利润全部拿出来返掉！”
既然都是狠角色，那谁能最终胜出，就要比“本钱”了。最终在品牌、营收规模、融资能力等方面均占优势的携程取得最终胜利。
携程凭规模碾压对手
2013年Q1，携程、去哪儿此类支付合计分别为5.35亿和1.15亿，占各自营收的43%和63%。
2014年Q1，两者的营收分别达到8.7亿和3.58亿，携程同比增幅为62.6%，去哪儿为211.3%。一年间，携程增加额和去哪儿的增幅都相当惊人。
到“决胜”阶段的2015年Q3，两家的营收分别达到16.7亿和13.6亿。由于携程享有规模优势，虽然支出金额比去哪儿高22.4%，但占营收的比例保持在50%一线，而去哪儿产品及市场费用合计达营收的103%！
当整个OTA都在“水深火热”之中。携程、去哪儿手里都有“按扭”，认输者按一下，水位就会下降，不按就一直涨。当水深3.6米，身高1.8米的去哪儿头顶距水面足有1.8米，水位再涨多少已无关紧要，关键是憋住气。
身高3.9米的携程只能勉强露半个头，水位再涨一点就要开始与去哪儿比拼憋气的本领了。
最终的结果大家都看到了，携程凭“身高”（或者说规模）战胜了对手。
善用资本力量
梁建章重归携程后，除了打价格战，还通过横跨整个产业的密集的、系列化的并购、参股，在艺龙、去哪儿的前后左右打下一根根桩子，令他们动弹不得。
我们先简单回顾下，2014携程年报中所披露的部分被投项目：
2015年携程的大动作自不待言：5月战略投资艺龙网，10月与百度达成股权交易投资去哪儿网。
如今回过头来看，那些年携程投资的企业未必优质，途牛、一嗨、易到的投资价值至今仍存疑问。梁建章并非真有多看好这些企业，投资是为了防止去哪儿、艺龙与生态圈中其它势力结盟。举例而言：
当年，在实力不及对手的情况下，艺龙的CEO崔广福选择做减法，即主攻酒店预订。2013年去哪儿机票预订业务超过携程，市值超过30亿美元。而艺龙市值长期在5亿美元徘徊。假如能在世界第二大经济体夺得酒店预订份额第一，市值铁定超过去哪儿。但用户需要的是一站式服务，酒店、机票、景点门票、餐厅订座、出租车等等一齐搞定，谁会安装好几个APP？
因此崔广福的设想是艺龙专心做酒店，让战略合作伙伴去满足用户的日益多样化的需求，比如景点门票由同程提供。于是他四处游走合纵连横，搞了不知多少“战略合作”，比如2014年4月17日与同程高调宣布的“艺起同行”。
然而，4月28日，携程闪电入股同程和途牛，这就叫坚壁清野，让艺龙难以通过战略联盟对携程构成威胁。
今天回过头看，很难说具体哪项投资对胜负产生影响，但携程至少在声势上、心态上占了上风。
梁建章好比使用“分身术”的孙悟空，一个“化身”与对手短兵相接进行“肉博战”，另一个“化身”飞起来进行“空中打击”。身陷“地面战场”的艺龙、去哪儿束手无策。
在“收拾掉”去哪儿与艺龙之后，携程投资、并购的步伐进一步加快。
在2016年，携程战绩如下：1月1.8亿美元投资印度MakeMyTrip，2月注资众信旅游，4月 30亿入股东航。10月以来更连放大招：接下旅游百事通5000多家门店；将公寓民宿业务注入途家（以资产换取股权增加）；14亿英镑收购天巡（Skyscanner）。
这些都是完成的投资项目，备选项目恐怕数位于此，即便职业投资家，这三年的工作量也很饱满，这说明梁建章把相当大的精力花在战略投资上，这个策略延续至今。
股权激励出“勇夫”
2015年10月，去哪儿网与携程合并。结果，2016年Q1携程营业亏损达18.27亿，其中10.39亿来自去哪儿。
携程亏损的主因是“非常态”股权激励，更准确地说是庄辰超、梁建章交接之际的博弈。
去哪儿股权激励成本占营收的比值一向较高，2014年Q2相当于营收的19%，可说是保持“狼性”的秘诀之一。
2015年Q4，庄辰超临走前放出成本45亿的股权激励，相当于营收的348%。他在朋友圈中说：“我在Qunar的10年最值得我骄傲的不是业绩和市值，而是我估计Qunar在10年里大约创造了1500个彻底财务自由的家庭。”
有企业管理经验的人会明白：临走狂涨工资、大发奖金是前任在给后任出难题。庄辰超这样厉害的角色当然不会放过机会，何况自己和自己的老部下还能得到实惠。
庄辰超将皮球踢给了梁建章，如果按携程以往的标准拿营收的6.5%做股权激励，其效果恐怕会适得其反。梁建章一咬牙对去哪儿团队发放8.02亿股权激励，相当于营收的81%，对携程团队则破例发出10.33亿股权激励，占营收的41.7%。合并后其团队股权激励成本18.35亿，占合并后营收的43.9%。去哪儿创造了1500个财务自由家庭，梁建章这是想要创造3000个！
2016年Q1狂发“福利”之后，携程股权激励成本又在高位运行了一年，进入2017年才开始回落。2017年Q3，股权激励成本占营收的4.9%，略高于2015年Q3的水平，这是携程的常态。
携程，赢了去哪儿，学了去哪儿
最后，笔者在研究财报过程中发现，携程“干掉”去哪儿后产品及市场费用的绝对值、占营收的比例都上了一个新台阶。这点确实出乎了很多人的意料。
2017年Q3，携程产品及市场费用合计45.63亿，同比增幅达173%，占营收的比例高达57%，较2015年Q3高7个百分点。
也就是说携程与去哪儿虽是死敌，但并购去哪儿后并没有彻底摒弃去哪儿的打法，反而有一定程度的借鉴。
携程费用率保持在高位的外因是新美大、飞猪的强势入局，梁建章及携程不敢掉以轻心。
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