全文9025个字符，分为三大部分：前传、“三件事”、新的开始，建议阅读时间18分钟。
（声明：本文数据和信息皆引用自公开财报和报道，文章未经过携程确认。）
本案例值得思考的问题：
1、行业老大在遭到后来者群起而攻之时，前者应该如何攻、如何守？如何反守为攻？企业家应该在哪些层面去思考与制订策略？
2、竞争中洞察自己与竞争对手的强弱项的重要性。
3、如果说携程梁建章做对了什么，那么反过来看，去哪儿庄辰超、艺龙崔广福等人“没有做对”什么？
2016年11月16日, 携程宣布任命孙洁为CEO并进入董事会。携程董事会主席、前CEO梁建章将担任执行董事会主席，专注于公司的创新、国际化、技术、投资和战略联盟。
梁建章，1969年生于上海，复旦少年班毕业后赴美留学，20岁获硕士学位后在硅谷工作了十年。1990年归国，与3位伙伴创立“携程旅行网”；2003年，携程在纳斯达克成功上市；2006年，梁建章离开如日中天的携程赴美继续深造；2011年，获斯坦福大学经济学硕士，研究领域包括创新、创业和劳动力市场。
2012年，“移动转型”大潮当前，携程行动迟缓，面对OTA新秀去哪儿的挑战有些措手不及。1月，携程股价收于12.52美元，6月收盘价仅为6.24美元，半年不到市值竟被腰斩。
2013年初，梁建章临危受命重掌携程。
值得注意的是，梁建章回归的基础是股东的期望和对携程的感情。他本人持有携程股票极少，而且没有“超级投票权”或者“合伙人计划”（这点与刘强东截然不同）。
管理层合计持股不过几个百分点，而股东的心是“脆弱的”。这意味着，如果梁建章不能很快扭转携程的颓势，很有可能失去资本的支持成为新浪“王志东”。
外有强敌、内有隐患，梁建章当时是在“走钢丝”，搞不好“一世英名将付之东流”。
2015年，携程成功并购艺龙、去哪儿，警报解除。
三年内拿下斗志旺盛、已成气候的诸位竞争对手，这样的案例在中外互联网圈十分鲜见。梁建章做对了什么？
前传
一、功成身退
1999年5月，梁建章、沈南鹏、范敏、季琦等四人创办了携程。当时，经常“自助”出行的商务、休闲旅客，在住宿与机票预订方面获取信息的局限性很大，享受的服务水准较低。
携程的宗旨就是在旅客与酒店、民航间架起桥梁，为双方提供高性价比的信息交流平台。
携程的业务属于旅游电子商务范畴，电话呼叫中心和互联网技术的日臻成熟，是其成功运营的基础。
由于填补了空白，携程的服务受到市场热烈欢迎，收入呈几何级数增长。2000年收入691万元，2001年达到4638万元，2002年突破1亿元。但这是一个“烧钱”的行当，高产出意味着高投入。头两年携程亏损很大，仅在管理、营销及软硬件上的投入，就比运营毛利还多5139万元（上的都是惠普、戴尔的一流硬件）。若没有强大的资金支持，携程人的创业之旅早已终结。
2003年，携程在纳斯达克上市，成为中国OTA第一股。
2006年携程营收7.8亿，占OTA市场的56%，市场份额18%的艺龙构不成威胁。
梁建章从CEO位子上离职前后，携程另一位创始人沈南鹏辞任CFO投身VC，艺龙创始人唐越也“全身而退”。他们共同的心态是：激动人心的年代已经过去，中国OTA无战事、没故事。
时年37岁的梁建章选择功成身退，去追求他认为的更有意义的事。
二、临危受命
梁建章离开不久，艺龙CEO几易其人，换上优秀的职业经理人崔广福。上任后，崔广福一方面削减携程创造的、但已经过时的“线下发卡”团队，把营销主战场放在线上。另一方面，根据艺龙自身实力，集中力量主攻酒店预订，打出“订酒店、找艺龙”的口号，不惜拖住携程打价格战，号称“比携程贵就赔3倍差价”。
在崔广福的主持下，艺龙业绩蒸蒸日上：酒店预订间夜数从2008年的400万，增至2011年的920万。同期净利润逐年攀升，2009年1990万元、2010年2063万元、2011年3927万元。2012年Q2，艺龙营收同比增幅125%。同期，携程营收同比增速仅为17%，净利润下降37%。
虽然艺龙的间夜数、营收等指标与携程仍有很大距离，但“重点进攻”的威胁显而易见。
不过，艺龙还算不上携程的头号对手。2013年回归后，梁建章曾公开表示：去哪儿网是最大的竞争对手。
百度控股的去哪儿异军突起，将携程拉下“机票预订第一”宝座。2013年去哪儿在纳斯达克上市后，颇爱资本市场青睐，市值很快飙升到30亿美元以上。
此后，去哪儿一边扩大在机票预订业务上的领先优势，一方面在酒店预订领域发力，试图重复“机票战役”中的胜利。果真如此，携程将失去OTA龙头地位。
除了去哪儿、艺龙，淘宝、途牛、同程等玩家也跃跃欲试，大家都把携程超过50%的市占率当“唐僧肉”。
时值中国互联网“移动转型”关口，去哪儿在移动端已较其它OTA先行一步。沿“鼠标+水泥”之路不紧不慢行进的携程，可能会拿不到“船票”，成为移动互联时代的弃儿。
在这样的背景下，2013年2月，携程旅行网任命梁建章为董事会主席兼CEO。
与乔布斯回归苹果有几分相似，梁建章在携程并无多少股票、也不图CEO薪酬，而是不想看到自己创立的企业衰败。
回归携程后，梁建章做对三件事，三年不到就力挽狂澜。
哪三件事
第一：死磕
在正式回归前，梁建章已开始参与反击行动。2012年7月，梁建章主持召开董事会，宣布投入5亿美元开展促销，矛头直指艺龙。
从此之后，“死磕”成为梁建章的基本方针，即凭行业地位、资金实力与对手血战，直到对方无法承受。
尽管“携程一直流淌的是盈利的基因”，梁建章却并不介意牺牲当前利润，甚至亏损。
1） 营收：保持龙头地位
2013年Q1，携程、去哪儿、艺龙营收分别为12.28亿元人民币、1.83亿元人民币、2.31亿元人民币，携程为去哪儿、艺龙营收之和的297%。
2013年到2015年，去哪儿营收增速最快，2015年Q4达12.9亿元，略微超过三年前的携程。
携程的死磕，保住了营收增长，2015年Q4达30.32亿，为去哪儿、艺龙之和的190%。
在一个垂直领域，当第一名营收比第二、第三名之和还要高一倍时，前者龙头地位稳固。
2）产品及市场费用：以规模碾压对手
推动营收增长的动力是产品及市场方面的投入。
2013年Q1，携程、去哪儿此类支付合计分别为5.35亿和1.15亿，占各自营收的44%和63%。
一年后的2014年Q1，此类支付分别达到8.7亿和3.58亿，携程同比增幅为62.6%，去哪儿为211.3%，增幅都相当惊人。
到“决胜”阶段的2015年Q3，两家此类支付分别达到16.7亿和13.6亿。由于携程享有规模优势，虽然支出金额比去哪儿高22.4%，但占营收的比例保持在50%一线；而去哪儿则没有这样的从容，2014年Q4产品及市场费用一度相当于营收的170%。随着营收增长（分母变大），这个比值有所回落，但到2015年Q3仍达103%。
注1：OTA财报中“产品费用”（Product development）不仅包括每家互联网公司都有的研发成本，还包括整合线下资源的相关支出。
注2：在计算去哪儿产品及市场费用时，涵盖了“资源费”、“百度知心搜索”等支出。
注3：包含量股权激励成本。
3）酒店预订：主战场完胜
“机票预定订”被去哪儿夺走并没有伤及携程根本，但酒店预订决不能输。
这个领域的主要参与者是携程、艺龙和去哪儿。三方都付出极大代价，携程保住了龙头地位，成为决胜的关键。
2015年，携程、艺龙、去哪儿酒店业务营收分别为46.2亿、14.1亿和9.7亿。三家酒店业务总收入为70.6亿，携程占比达65%（2014年为71%）。去哪儿的份额则从8%猛增到21%，从携程抢了6个百分点，从艺龙夺了7个百分点。
近年来，OTA都不在财报中披露间夜数，但外界可以通过早年公布的数据及每期披露的同比增长率进行推算。据推算，2015年，携程、去哪儿、艺龙三家的酒店预订间夜数分别为9400万、7300万和4300万。携程有惊无险地保住了老大地位。
注：以携程为代表的OTA和以去哪儿为代表的平台之间的界限越来越模糊。2014年Q4，去哪儿酒店直销占已比达三分之二；携程未披露销售细节，估计七成为直销、三成为平台销售。平台销售约1800万间夜，相当于艺龙、去哪儿酒店预订业务量之和。艺龙940万间夜全部为直销
4）机票/交通票：侧翼寸土不让
艺龙专注酒店预订本是无奈之举，订酒店找艺龙，订机票爱找谁找谁！
携程不可能象艺龙那样对待机票业务，虽然是侧翼，也要针锋相对、寸土必争。
梁建章一如既往地重视机票业务。唯一的调整是机票预订量被去哪儿超过后，它将机票、火车票、汽车票预订合并为“交通票业务”。估计后两项业务带来的营收不多，提出“交通票”概念为的是避免与去哪儿直接比拼机票预订张数的尴尬。
值得注意的是，携程机票/交通票业务的收入始终数倍于去哪儿。2013年Q1，携程订票业务营收4.57亿，为去哪儿的3.7倍；2015年Q3，携程、去哪儿订票业务营收分别达到12.1亿和6亿，携程仍为去哪儿的2倍以上。
酒店预订死磕，机票业务咬住，交通票营收保持在对手的两、三倍，携程寸土不让。
5）累计净盈亏：秋后算账净赚33.5亿
2013年之前，携程是OTA领域唯一的“现金牛”。2009至2012年四个财年累计净利润达34.9亿元，其中2010年、2011年均超过10亿元。
2012年下半年，梁建章正式回归前已经主导携程董事会批准“价格战”。因此，2012年携程利润跌至6.9亿，同比下降36.4%。
以2013年Q1为起点，分别累计三家的盈亏，直到2015年Q3“终战”，携程累计盈利33.48亿，相当于同期营收的15%。换言之，在与去哪儿、艺龙殊死战斗的11个财季，携程保持了15%的净利润率。
恶战近三年（2013年Q1——2015年Q3这11个财季），秋后一算账：去哪儿、艺龙累计亏损分别为41.93亿和11.47亿，分别相当于同期营收的76%和38%。携程净赚33.5亿，平均每年赚11亿！
注：2015年Q3携程利润中包含投资途家的收益确认（24亿元），虽属“非经常性损益”但也是梁建章“战果”，所以不应当剔除。
虎嗅点评：两强相争勇者胜
在相当程度上，营收增长是用钱砸出来的。两强相争勇者胜，在携程、去哪儿、艺龙三家熬战中，取胜的关键是谁敢、谁能砸更多的钱。
梁建章与庄辰超都是勇士。后者之勇自不待言，而梁建章之勇表现在敢于摘下携程“绩优股”的桂冠，暂时压制“盈利基因”坚决地打价格战、补贴战。
俗话说“光脚的不怕穿鞋的”。吴志祥曾亲口讲过同程参与价格战的心态：“我现在1万间夜，每单补贴10元，能够做到2万间夜，20万换来100%的增幅。假如携程同期有10万间夜，要保持市场份额也每单补10元，结果花掉100万，在投资人眼里还是原地踏步。”
携程不仅穿鞋，还是高档进口皮鞋，与光脚者到泥地里撕打需要极大的勇气。假如不全力应战，凭借十几年打造的品牌、长期的合作业务伙伴和忠诚的用户，营收还是会有一定增幅。瘦死的骆驼比马大，即便营收出现下降，仍可赚得丰厚的利润。而与“小狼崽子”打价格战不仅“跌份”而且损失惨重，业界怎么评说？投资人会有什么反应？
暂时放弃财务导向，跟进对手的各种挑衅，某竞争对手的高管说“我们吓了一跳，携程居然开始返现，甚至返的比我们还多。梁建章这是要把过去10年的利润全部拿出来返掉！”
如果双方都是勇者，那就要比“本钱”了。于是，在品牌、营收规模、融资能力等方面均占优势的携程取得最终胜利。
第二：连横
战国时齐、楚、燕、韩、赵、魏、秦七雄并立，后来居上的秦对六国构成威胁，于是苏秦游说六国联合抗秦。因六国南北相接，该抗秦策略被称为“合纵”。秦国针锋相对地实施“连横”战略，与六国分别结盟，瓦解抗秦同盟。
OTA领域的苏秦是崔广福。2013年，梁建章说去哪儿是头号对手，阿里只是四号或五号。那么，梁建章心目中的二号、三号、四号对手是谁，是艺龙、途牛、同程？不管怎样，艺龙应该会占一个位置。
崔广福从艺龙的实际能力出发，认为应当专注于酒店预订业务。但用户需要的是一站式服务，希望一个APP就能搞定酒店、机票和景点门票。于是崔广福到处游说，希望二线、三线OTA联合起来，发挥各自在细分领域的专长，共同对抗携程，不就是当代的“合纵”吗？
梁建章重归携程后，迅速实施了横跨整个产业的系列并购、参股，让竞争对手无法抱团，正是当代的“连横”。
合纵家崔广福、连横家梁建章最戏剧性的正面冲突发生在2014年：4月17日艺龙与同程宣布“艺起同行”，前者专注酒店预订，同程主攻景点门票。合作宣布当晚，吴志祥收到携程高层短信说梁建章想到苏州来谈谈。面对曾经惨烈拼杀的对手伸过来的橄榄枝，吴志祥表现出商人的理性和精明，“谈呗，何况是来苏州谈”。
次日，梁建章一行从上海驱车赶往苏州，谈判在距离高速出口比较近的维景酒店举行。粱建程说：“拼下去会很惨，合作可以双赢”。吴志祥说：“把你的门票业务给我”，梁建章说：“可以，但我们得参点股”。吴志祥说“我们想独立发展”。梁建章说：“我们支持”。至此，合作的大方向已经定了下来，双方仅用了两个小时就商定了各项事宜。携程投资同程2.2亿美元，对应估值为36亿美元，较一年前腾讯投资同程时溢出80%。
根据协议，同程向艺龙赔付了 3000万违约金。崔广福以精神胜利宣称：与同程合作不如拿3000千万违约金划算。
除了参股同程、拆散“艺起同行”之外，携程还在途牛上市前闪电投入5000万美元。
梁建章对连横之道运用得越来越娴熟。从2015年底开始，海航、南航、国航先后开始封杀去哪网，加入的航空公司和封杀的对象有越来越多的趋势。
2016年3月1日，去哪儿宣布组建航空公司。4月21日，携程宣布向东航投资30亿并展全方位的战略合作。相当于在四大航东公司为首的“合纵”联盟上撕开了一个“连横”的大缺口。
当时根据携程与东航的协议，“双方将充分利用各自资源，通过IT及旅游产品研发、技术对接、业务整合等合作，向市场提供更具竞争力的综合旅游服务产品。双方将集中发挥资源、渠道、研发、营销等优势集合效应，在低成本出行、IT服务、电子商务等领域开展全方位合作，并在国际机票销售、运价搜索展示、平台供应商管理等方面开展深度合作。”
虎嗅点评：“不投亏损企业”不是教条
史玉柱曾说企业不赚钱就是危害社会，梁建章想必有同感。
但在过往三年中，携程没少投资亏损的企业——艺龙、途牛巨亏损、同程也不赚钱，去哪儿的亏损甚至超过营收。
虽然携程流淌着“盈利的基因”，但为了保住市场份额可以牺牲眼前的利润，对参股/收购亏损企业并无“心理障碍”。
OTA风烟刚刚平息，梁建章喊出“携程不投亏损企业”，这是价值观而不是教条。梁建章不会认为巨亏的途牛、去哪儿们是好企业，参股是权宜之计。
第三：善用资本力量
1）与投资人周旋
国内外许多互联网公司的控制权都由创始团队掌握。马云虽然仅有8.9%股权，却通过“合伙人计划”实现了对阿里的控制。刘强东借助过A、B类股票，控制京东的多数投票权。
携程、艺龙、去哪儿三大OTA均非创始人控股。艺每大股东Expedia持有65%股（投票权82.4%），崔广福是职业经理人。去哪儿网第一大股东百度持股比例亦超过60%。而携程股权比较分散，高管持股合计不到7%，这是梁建章的一块心病。
自古道“将在外，君命有所不受”。同样，管理层没有充分自主权，很难在商战中获得胜利。许多人不知道，艺龙账上有一二十亿现金，但支配权在大股东手中。先在美国做“短期投资”，因美元贬值而连年亏损。账面的巨额资金不仅没有促进业务的拓展，数千万“汇兑损失”反而拖累了艺龙的业务。后来换成人民币，用途还是投资理财。艺龙在望京9000平米办公场所一直是租的，每年房租支出数千万。美国科技公司早年的理念是不买房、不置地，以免“变重”，但在中国不合时宜。中国老大妈都明白的道理，崔广福不可能想不到，却无能为力。
（艺龙租用的星科大厦）
相比之下，梁建章与投资者周旋得相当成功，这与个人魅力、沟通技巧等多种因素有关。
三年间完成多笔大额投资、不惜血本的价格战……虽然无从知道内情，至少外人看不出来梁建章遭到股东掣肘。
更有意思的是，与去哪儿、艺龙儿鏖战正酣的2014年9月，携程一掷30.5亿元买下“凌空SOHO”近一半面积（超过10万平方米、单价3万元出头）。看看这两年上海房价的走势，携程买办公楼绝对是“赚翻了”。
（携程购置的凌空SOHO）
不要小看办公环境，30亿购置气势非凡的办公大楼，不仅提振员工士气，还给竞争对手强大的心理压力。
2）战略投资
回归后，梁建章进行了密集的投资。2014年报披露了部分项目：
2015年的大动作有：5月战略投资艺龙网；10月与百度达成股权交易投资去哪儿网。
进入2016年，携程布局加快：1月1.8亿美元投资印度MakeMyTrip，2月注资众信旅游，4月 30亿入股东航。10月以来更连放大招：接下旅游百事通5000多家门店；将公寓民宿业务注入途家（以资产换取股权增加）；14亿英镑收购天巡（Skyscanner）。
这些都是完成的、披露的投资项目，备选项目恐怕数倍于此。即便职业投资家，这三年的工作量也很饱满。说明梁建章把相当大的精力花在战略投资上。
很难说具体哪项投资对胜负产生影响，但携程至少在声势上、心态上占了上风。好比说，梁建章使用了“分身术”，一个“化身”与对手短兵相接进行“肉博战”，另一个“化身”飞起来进行“空中打击”。身陷“地面战场”的艺龙、去哪儿束手无策。
3）资本决胜
2015年5月，Expedia宣布将其持有的62.4%的艺龙股份出售给携程控股（出资4亿美元）、Keystone Lodging Holdings Limited、Plateno Group Limited （均为铂涛集团关联公司）以及 Luxuriant Holdings Limited。
交易完成后，携程持有艺龙约37.6%股权，成为第一大股东。崔广福在内部邮件中称“我们换老板了”。梁建章在邮件中称“艺龙在多年业和我们的竞争中锻炼出一支充满斗志、韧劲和战斗力的团队。”
2015年10月，百度宣布将向携程出售1.9亿股去哪儿股票，同时携程向百度增发新股作为对价。交易完成后，携程获得去哪儿50%股权（投票权为45%），百度则成为携程第一大股东（投票权为25%）。
最终，梁建章在资本层面锁定了胜局。吞并两大对手、与百度、铂涛等结盟、顺带解决携程股权过于分散的问题，两宗交易一举三得。
新的开始：梁建章并未激流勇退
根据“稀缺资源”的不同，中国互联网大致可以分为三个阶段。
第一阶段稀缺的是线上资源。十几年前搭建像模像样的网站对人才、技术、资金、设备的要求曾经高不可攀，唯有张朝阳等海归人士才有底气办网站、才能从投资人拿到启动资金。只要网站建起来基本上会有一番作为。
在这个阶段，由于团队优秀、赢利模式清晰而且“四君子”中的沈南鹏投行背景深厚，因而总能在需要的时候融到钱。当年携程搭建网站用的都是惠普、戴尔的一流设备，还设立了24小时电话呼叫中心，强大的线上能力让携程成为OTA的翘楚。
第二阶段稀缺的是流量。此时搭建网站已不构成瓶颈，互联网公司深切感到流量是“生命之源”，最怕的是被“淹没”。BAT之所以牛到今天，根本原因是拥有庞大的自然流量（Organic Web Traffic）。由于旅行属于低频需求，酒店、机票业务难以建立稳定的自然流量，不得不依靠外部导流，携程的效益开始落后于BAT。
但移动互联网的兴起逐渐改变了流量格局，携程、去哪儿、艺龙先后在移动端发力，通过APP获取“一手流量”。以携程为例，APP累计下载量已超过23亿，移动端交易量占比达到70%。
第三阶段稀缺的是有效整合线下资源承接线上需求的能力。此时人们对互联网/移动互联网已经产生依赖，任何事情都倾向于诉诸网络，携带“物理需求”的流量出现“井喷”。十几年前网络主要功能是呈现信息以供浏览，用户很少想到让网络为自己解决生活中的具体问题，比如送份晚餐、打扫一下房间。
由于行业天然属性，OTA行业率先进入第三阶段。
携程财报中“产品费用”（Product development）不仅包括每家互联网公司都有的研发成本，还包括整合线下资源的相关支出。2013年Q1，携程产品费用仅为2.33亿（剔除股权激励成本），占同期营收的19%；2014年Q4，产品费用飙升至7.49亿，占到营收的37%；2016年Q3，产品费用占营收的比例回落至27%，但绝对值高达15.2亿。
在第三阶段，流量的重要性开始下降，而OTA由于整合线下资源的先行优势，在具备通过移动端获得自然流量的能力之后，或许有机会“翻盘”。
回过头来想，“鼠标+水泥”不就是O2O吗？“鼠标”代表Online，“水泥”就是Offline钢筋水泥建成的酒店了。携程从第一天开始做的不就是“酒店+互联网”吗？
携程计划在2020年完成1.2万亿至1.4万亿GMV（交易总金额），果真如此的确可与BAT比肩了。“BATX梦想”大有希望，梁建章不会急流勇退。
梁建章结束了什么时代？
如果以梁建章的角色变化标志某个时代的结束，那么结束的是“OTA洪荒时代”。没有技术含量的价格战，短兵相接地玩“前台切客”，还有各种各样的“口水战”，这些战法不仅low，而且效果越来越差，在地面上打来打去无济于事，决定胜负的力量可能来自天空或者海洋。
再说投资者已趋于理性，烧钱换流量、亏损换营收的把戏越来越没有市场。据说有VC对创业者喊“少侃日活月活，没我的钱你怎么活！”
“在线旅游”这个概念已经难以涵盖携程、阿里旅行、万达旅行、港中旅们的属性，他们之间比拼不是谁能烧多少钱，而是战略布局能力。
阿里、万达的实力不必赘述，国资委直属的港中旅也不可小视，可惜目前来看它们团队中尚没有梁建章这样的人物。下一轮比拼会更加精彩。
读完再次思考：
1、行业老大在遭到后来者群起而攻之时，前者应该如何攻、如何守？如何反守为攻？企业家应该在哪些层面去思考与制订策略？
2、竞争中洞察自己与竞争对手的强弱项的重要性。
3、如果说携程梁建章做对了什么，那么反过来看，去哪儿庄辰超、艺龙崔广福等人“没有做对”什么？
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